5月13日，福布斯杂志颁布了最新的全球上市公司2000强排行榜（2020版），中国有12家构筑工程企业上榜，数量遥遥当先
。

从规模上看，中国构筑工程行业处于全球构筑行业顶端
。从利润率的角度来看，作为龙头企业的法国万喜与中国榜首中建拉开的差距较大
。但只管如此，从整个中国构筑工程行衣反看，好多企业依然存在利润增长乏力的近况
。

全球构筑服务衣符润与交易收入排名（单元：亿美元）

一、“大而不强”是从前各人时时用来形容构筑工程行业企业的代名词
。

就中国构筑工程企业的普遍景象来看，低档次的竞争强烈、构筑设计水平不高、工程建设组织方式落后、企业主题竞争力不强、人为技术素质偏低、被动响应市场需要等等……是大无数构筑工程企业存在的问题
。

尤其是近年来重要构筑工程企业都在向工程总承包和全产业链转型，旧瓶装新酒的不适应性体现的越发显著
。

二、组织能力是工程构筑企业打造将来主题竞争优势的关键身分之一
。

组织能力是指发展组织工作的能力，是指公司在与竞争敌手投入一样的情况下，拥有以更高的出产效能或更高质量，将其各类身分投入转化为产品或服务的能力
。

对于企衣反说，组织能力蕴含企业所占有的一组反映效能和成效的能力，这些能力能够体此刻公司从产品开发到营销再到出产的任何活动中
。

精心造就的组织能力能够成为竞争优势的一个起源
。机关一个企业的组织能力，必要从企业心灵、员工能力、组织架构三方面的相互共同、缺一不成，少了任何一个构面，都将会使所有的致力功败垂成
。

“杨三角”组织能力建设模型（图片来自网络）

三、构筑工程行业组织能力建设经典案例——打造以项目为中心的流程型组织

流程型组织运作示意图（图片来自网络）

Z作为中国构筑旗下钢结构构筑专业建设单元，近年来在执行从钢结构专业施工模式向以钢结构为主题的总承包模式和钢结构产业集团模式转型
。

Z公司形成的“钢结构+”产业模式，在行业内成立了难以复造的效能优势和竞争优势，其中组织能力方面的刷新功不成没
。

基于构筑行业传统的组织治理模式，Z的组织规模与业务规模的增长出现出同步甚至更快的状态：

区域治理组织、城市公司、项目公司“叠床架屋“般遍布全国，总部到项主张决策链条冗长、资源能力堆积在总部、中基层治理组织效能偏低，组织效能边际效益递减
。

通过全面对标国内表标杆企业，Z启动了以项目为中心的流程建设和组织刷新
。

基于流程建设，成立了“总部管总、兵种主建、战区主战”的流程型组织
。

组织刷新的关键点，就是“以项目为中心“，在区域成立资源和能力中心，集中专业资源成立事业群“端到端”的经交易务，实现职能服务平台化、共享化
。

Z公司组织设计模型

组织刷新，尤其是流程型组织建设，是一个系统工程
。

组织架构图的画造和部门岗位职责的分配是我们传统意思上对组织刷新的理解，但是这并不能解决业务若何在新的组织中运行的问题，就是各人通常所说的“落地”问题
。

在从基于治理者能力的层级组织向基于流程机造的矩阵组织转型的过程中，原来靠能人解决问题的优势隐没了
。

转而增长了大量的沟通、协同、汇报和交叉等环节，从观点上突破了“不能多头汇报“的组织设计准则
。

若是不足文化引领、流程建设、绩效激励、员工能力、信息化系统等治理系统的协同，成效甚至比层级造和职能型组织更低，这也是为什么大无数组织刷新不成功和旷日持久的原因
。

在Z的组织刷新过程中，前期已经实现了以业务为主线的流程再造
。

同时在公司内部大领域组织向标杆企业进建的活动，并且在组织刷新的同使毓开了业务模式、绩效激励、能力建设、信息化建设、共享中心建设等专业领域的规划，确保组织刷新可能深刻人心和落到实处
。

通过Z公司组织刷新的案例我们能够发现，在劳动力和中国造作业盈利的基础上，中国工程行业形成了规模大、速度快、成本低的竞争优势
。

我们以为，若是企业能结合自身的业务特点，抓住并且解决自身组织效能的问题，那么鄙人一步“工程师盈利”的竞争中，我们注定能实现从大到强的转型，显著提升业务规模和经营效能，成为拥有行业竞争力的工程公司
。