《常变与长青》通过刷新构建华为组织级能力，“我们无法左右刷新，我们只能走在刷新的前面。”

作者简介 

郭平 ，1988年参与华为，历任产品开发部项目经理、供给链总经理、总裁办主任、治理工程部总裁、企业发展部总裁、终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任、公司副董事长、轮值董事长等职务，现任公司监事会主席。

1998年，郭平辅导了华为和IBM合作的第一个刷新项目（I/T S&P），担任华为刷新领导委员会副主任兼治理工程部总裁。在职正非先生的领导下，参加辅导了IPD、ISC、IFS等公司级的沉大刷新，支持华为迈向世界级企业。

2014-2022年郭平担任公司刷新领导委员会主任，辅导了集成刷新和数字化转型，支持华为在运营商、企业和终端业务成为产业辅导者。

纵观华为从前30多年的发展过程，华为的发展史就是一部刷新史。华为的刷新始终遵循“业务为首，治理跟上”，通过持续刷新，华为已经构建了“以客户为中心、生计为底线”的治理系统，形成组织级能力，持续为客户创造价值，而治理系统自身也成为企业价值的沉要组成部门。

本书初次披露了华为汗青上第一个刷新规划项目，真实还原华为刷新原动力和决策逻辑，系统论述了刷新和治理系统的主题思想，以及企业辅导者若何以高明的辅导力引领刷新。

进展通过本书中的刷新实际总结、刷新准则与底层逻辑思虑，援试祗业构建组织级能力，支持企业贸易成功。

一、华为发展史是一部刷新史

华为1987年成立，从代理香港鸿年公司产品起头，经过30多年的持续奋斗，到2020年收入达到8914亿元。

纵观从前30多年的发展过程，华为的业务发展与刷新一路相辅相成，能够说，华为的发展史就是一部刷新史：

创业成持久 1987-1997 形成企业治理思想框架

华为从代理到自研，活了下来并起头急剧发展。在治理上，华为急用先行，选取“拿来主义”，以《华为根基法》的颁布为标志，初步形成了企业治理的思想框架，也从企业家凭借学问的朴素治理中走了出来。

规模扩张期 1998-2005 向流程化治理转变

华为的业务从单产品到多产品，实现了规
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；隝BM等公司合作，发展了I/T S&P、IPD、ISC、“财政四统一”等一系列刷新，逐步补齐了根基能力，起头向流程化、系统化治理转变。

迈向世界级企业 2006-2013 构建全球化治理能力

华为从国内到海表，在运营商市场起头超过竞争敌手，实现了运营贸易务的全球当先，并通过CRM、IFS等刷新逐步构建了适应全球化发展的治理能力。

做产业当先者 2014年后 实现数字化转型

华为从运营商单一产业到多个产业，通过数字化转型实现了企业治理统治和分治的结合，构建了适应多产业发展的治理系统。至此，华为业务天堑大体明确，治理系统不变，企业根基定型。

二、构建企业无性命的治理系统

企业像所有生物一样拥有性命周期，所有的企业都在不休地为若何延缓衰亡而致力。要想打造一个百大哥店，必要企业有强烈的
；泻驼绞跹酃，在关键决策区果断抓住机遇，做出决策。

环境在变，企业亦要随势而变，这是企业始终的生计之路。

治理系统的性质是构建组织级能力

企业要把幼我、团队的能力固化在一套齐全的治理系统上，用流程、组织和IT去承载。组织中的每幼我都基于这样的步骤和规定去发展工作，就能形成真正的组织级能力。

（1）流程是创造价值的过程

（2）组织是执行责任主体

（3）IT是使能工具

成立自我纠偏机造应对过度治理

惶者生计，一个企业想要真正壮大，必须时刻维持
；，在对峙自我批评中不休进取
；在企业走向复杂的关键节点上实时过问，突破将要僵化的治理系统，实显祗业治理“由治到乱、治中求乱”，使治理走向我们等待的有序并充斥活力
；但也不能为了刷新而刷新，反复“烙饼”，无谓折腾，使得企业治理成本升高、运作低效，对公司中伤极大。

三、高质量规划是刷新成功的起点

高质量规划是刷新成功的起点。只有提前做好全局性刷新规划和顶层设计，能力提高刷新成功的可能性。

公司级刷新规划

刷新规划第一阶段：确定刷新愿景

华为刷新规划选取愿景驱动，站在后天看明天。工作组先要解读业务战术对刷新的诉求，之后洞察业界优良实际，分析实现业务战术能力差距，最终确定公司3~5年后的刷新愿景。

刷新规划第二阶段：基于刷新愿景、指标刷新IT战术及架构蓝图

通过企业架构对刷新指标进行系统性、分层分级的细化描述，使公司高低都可能在统一架构蓝图下形成共识，保险刷新打算有序执行。

刷新规划第三阶段：造订刷新项目路标

华为的数字化转型规划依照平台和业务两个维度发展，形成多个刷新项目，由此形成了面向将来5年的刷新项目路标。

项目级刷新规划

在“IPD+”“ CRM+”两大项目群基础上，华为启动了“ISC+”刷新项目。

2020年供给链业务愿景：

利用数字化供给网络提升客户履历，变被动响应为自动服务，在保险的基础上强化竞争身分，将供给链建设成为华为的主题竞争力之一。

“ISC+”刷新项目充分借鉴了I/T S&P项目中的场景描述步骤，依照盒式产品交付和解决规划两个场景进行设计。

在明确2020年刷新愿景基础上，“ISC+”刷新项目确定了3条刷新主线。

“ISC+”刷新用3年功夫，实现了供给链领域76个对象、581条文则和重要业务过程的数字化，构建了前台、中台和底座的新架构。到2018年年底，华为供给链领域数字化转型根基实现。

高质量的刷新规划，能力始终走在正确的方向上。唯有对准业务战术做好刷新规划，能力通过刷新不休构建起支持业务发展的组织级能力，助力公司业务迈向下一个成功的彼岸。

四、 刷新辅导力是最高辅导力

刷新中必要的不是高层治理者站在后端支持和推动，而是站在绳子前端辅导和牵引。

刷新治理战术

当令启动，把握刷新节拍
；将
；魑⑿麓呋
；有战术地解除刷新阻力
；做好刷新利益赔偿
；器沉试点、奉行和固化

刷新治理步骤

刷新项目治理

华为的刷新以项主张方式发展，结合项目特点，将通用项目治理步骤引入刷新工作，让刷新始终对准战术解决问题，为业务创造价值。

“人”的治理

刷新过程中，人的成分是内因，更难解决，与人有关的问题往往是决定刷新成败的关键。

刷新治理流程

涵盖刷新规划、执行和运营治理等刷新项目全过程，分为八个阶段、七个领域，专业化地领导刷新项目发展。

刷新治理组织

IPD、ISC刷新项目中，华为成立ESC作为刷新的最高决策机构，处置刷新中的沉大矛盾和争议
；同时成立PO，为ESC的决策提供专业支持。这些组织的成立，有力保险了刷新成功。