文 ︳陈浩，6163银河com治理征询集团总裁，深港知识服务产业同盟专家委员，工信部专家库成员，广东省金牌征询师

首先，企业在业务发展中确当务之急是提高对现金流稳重性的器沉，以现金为王
。近期因疫情影响，在短短不到一个月功夫内，连国内餐饮界的标杆西贝莜面和海底捞都出现了现金流的巨大压力
。因而，企业有必要合理的调整企业财政战术，保障现金流的稳重性
。同时，在销售过程中，要提升合同商务质量和改善验收付款前提，并且加强回款力度，保障经营活动正向的现金流
。

其次，聚焦价值市场、价值客户和价值产品，钻营有利润的收入
。价值市场和价值客户是可以为企业带来持久不变现金流收入和利润的市场和客户，在疫情过后必然会出现行业格局、市场格局的调整
。企业应该进一步强化对市场的前瞻性治理和规划，积极相识市场与行业的动向，把资源向价值市场、价值客户和价值产品倾斜，钻营寂仔现金流又有利润的收入
。

随着疫情负面影响了局的逐步体现并消化，需要端必会因应对疫情而出现资金、收入上的压力，对采办力产生影响，因而企业必须降低经营成正本提升竞争力
。

企业降本的着眼点可从分辨“作战单元”和“非作战单元”起头，首先将将资源和投入向“作战单元”倾斜，并逐步降低“非作战单元”的成本
。同时企业须加强供给链治理，通过与上游供给商抱团取暖的方式降低原资料成本，通过精益出产降低造作成本，提升产品的市场竞争力
。

在可控领域内敢于反周期投入
。企业要在可控领域内把握战术性机遇点，通过在战术性机遇点上的投入，实显祗业逾越式发展
。在经济处于显著下行阶段，可通过在个别领域好比渠路启发、技术研发、出产造作等方面进行反周期投入，待国度金融、税收蹬着惠措施逐步落地后，在市场活力得到引发时，这些反周期投入的企业会出现发作式的增长甚至扭转市场格局
。

华为反周期投入的案例值得借鉴
；2000年互联网泡沫之时抓住机缘反周期投入，此等经济；还，华为站在了世界舞台上了
。

业务发展平衡
。企业应该通过两全主题业务、成长业务、种子业务，形成有梯度、有节拍的业务发展档次，以应对瞬息万变的市场
。

经营指标组成平衡
。企业在经营治理中，设定企业经营指标时，应该短期、中期、持久两全
。短期看财政指标；中期看财政指标背后的能力提升；持久看格局，以及贸易生态环境的健全、产业的可持续发展等
。

市场发展平衡
。未出处于中国被WHO列入“国际关注的突发公共卫滋事务PHEIC“,这对业务出口的冲击还将进一步持续，所以企业不能将鸡蛋都放在一个篮子里，必须两全全球市场，做好国内国际市场平衡发展、分歧渠路平衡发展
。

沉塑企业文化正其时
。在抗击新冠疫情的战争中，社会各界多志成城、共同努力，再次弘扬了中化民族不平不挠的心灵，这种心灵也正是中化民族得以生生不息的源泉
。企业尤其应该抓住这样的机遇，沉塑企业文化，进一步提升企业的凝聚力
。

塑造凝聚的、面向将来的企业文化、接受挑战、敢于创新的企业文化
；厥状忧暗1、2年，世界并不升平，企业面对的环境也越发复杂，这次疫情的发作相信也给企业敲响了警钟，若是一个企业没有凝聚的、面向将来的企业文化、接受挑战、敢于创新的企业文化，很难设想其将若何面对将来纷繁复杂的环境变动
Ｄ芄煌ü橹ǖ榷嘀执缶，将新型的企业文化广为传布，并使企业文化的建设与造度、绩效和工作缜密联系起来，进行强化塑造
。

疫情；杂谙嗟币徊棵糯称笠路此，是一次不错的转型升级的机遇，平台化也将成为将来企业发展必必要思考的转型方向
。相对传统企业而言，互联网企业受疫情冲击较少的一个原因是分散化权势结构与团队工作造，或者说是以团队为根基组织结构的组织
。无论是腾讯、阿里巴巴或者幼米，他们的初始阶段不会超过三层，之后会多一些，但肯定是以团队为主题，依照新的工作再沉组，出现随机的、能够流动的资源的组合的状态，这可能是将来组织的一种常态，原有传统企业的职能化组织结构也必要凭据必要进行优化与调整，从“一个中心大脑”变“散布式推算”，能力急剧反映
。因而，企业必要构建的底层支持系统如信息化平台，尺度化业务工作流程与作业指引、指标化绩效系统也成为必须
。 

受疫情影响，企业的部门必要人员密集或盛开参加的业务可能难以正７⒄
。正常的业务秩序受到影响，此时，企业不妨将眼光转向内部治理系统，练好内功，查缺补漏，为疫情过后的发展积储力量，尤其是沉新审视现有的业务流程
。疫情可能会带来了客户和员工生理与行为的变动，原有的业务流程和服务流程能否在变动的场景中满足客户的员工的必要，能够趁着这个时期进行优化，以适应新业务环境的必要
。

肺炎疫情的发作再一次给中国企业界上了一堂沉沉而有价值的；卫砜，中国企业该当以此为契机，成立完整的风险应对机造，从供给、司法、金融、授权等多方面对风险进行梳理，并造订战术，同时设立固定或虚构的风险管控团队，对企业运风格险进行评估和管控，指定责任人不休对风险进行钻研，以应对当今“灰犀牛”、“黑天鹅”丛生的世界
。

华为早在2012年就发展了对将来10年风险的钻研与预判，并积极采取相应的措施和战术储蓄，以至于到2019年美国采取对华为造裁伎俩之时，华为依然可能高耸不倒
。

供给链系统应加强其风险应对能力和供给弹性，使企业可能尽全力消化各种无法节造和不成预测的挑战
。

短期来看企业须造订高风险供给链中断监测和应对打算，适当分配风险权沉，凭据客户沉要性、订单沉要性、物资供给地合理分配产能和供货；中期来看企业须平衡供求关系，必要时增长缓冲库存并将此作为持续经营战术的一部门，尤其是在不成抗力的情况下无法预测资料和物流的颠簸性；持久来看企业须执行和采取情景规划等强化风险治理规划以创建拥有前瞻性的行动打算
。当内部风险应对能力（例如备选起源、物流路线、库存和现金储蓄）不及以缓解任何沉大中断时，应处置有风险的战术集中物资以削跌价值风险敞口
。

数字化、远程化刷新既是趋向，也是要求
。疫情波及面广、影响深远，同时将带来社会一系列的变动
。出产数字化、自动化减人、办公远程化既是防控疫病的有力伎俩，能够有效援试祗业降低风险，同时也是将来发展的趋向
。将来某些岗位，若是不能实现远程办公或居家办公，不仅会晤对招聘不到人员，甚会直接影响到企业的运作成本
。