文 ︳6163银河com治理征询战术BG

作为职业经理人，若何将自己的职业愿景与指标尽快变为现实？若何将治理思想和治理理想造成企业的性命力？经过近二十年的征询实际和钻研，6163银河com以为，那就是要想方设法做到“高低同欲”、“高低同心”、“高低合力”。

治理思想越单一就越有性命力。我们创造一个新词“饼头说”，治理者要精通“画饼、造饼和分饼”，要让团队成员和潜在加盟者有想头、看头和奔头。

不会“画饼”的经理人，不是好的经理人，首先注明他没有激情和妄想，不敢承诺，不敢创新，不能给人以想头；不会“造饼”的经理人，当然不是称职的经理人，由于不足能力，不能有效整合伙源和阐扬各人战斗力，他不能给人以看头；不会“分饼”的经理人，不成能走得太远，由于他不懂分配艺术，欠缺协调各方面的能力，不能给人以奔头。

一、“画饼”是气势。

从战术理论来讲，“画饼”就是审时度势，成立愿景和指标；浼⒁埠，画饼充饥也罢，辅导的首要工作就是引发团队成员的欲望，“画饼”总比没画好，“一个亿的幼指标”说不定就实现了呢。曹操是治理大家，“画饼充饥”使其队列成功克服了口干舌燥的难题、战胜了张绣；诸葛亮是“画饼”大家，未出茅庐就明察秋毫，敢于放出“三分全国有其一”的豪言。

从BLM（业务当先模型）来看，“画饼”就是造订战术。战术通常是由不中意引发的，而不中意是对近况和进展业绩之间差距的一种认知，企业应通过寻找“绩效差距”和“机遇差距”，尽可能去发现和量化战术提升的空间，所谓“追赶标杆”；战术也可能是由自身更高的巴望所引发，好比，企业已经走进了行业当先境界或“无人区”之后，若何坚韧自己的职位、阻止竞争者的挑战，所谓“超过自我”。

从当前中国企业界的治理近况来看，太多的企业、太多的经理人要么沉浸于专一苦干，只顾自己的“一亩三分地”，似乎“仰面望望天”的功夫和习惯都欠缺，底子没有战术意识，或者战术“养在深闺人未知”（据统计，好多企业的战术只有5%左右的员工知路），或者战术只是噱头，为了好看。

放眼一看，成功的企业，其治理层无一不深谙“画饼”思想。麦当劳：成为世界最佳用餐履历的急剧服务餐厅；苹果：让每幼我占有一台电脑；美的：做世界的美的；格力：缔造全球当先的空调企业，成就格力百年的世界品牌；华为：在电子信息领域实现顾客的妄想，并依附点点滴滴、持之以恒的艰苦钻营，使公司成为世界级当先企业；阿里：让客户相会、工作和生涯在阿里巴巴，并持续发展至少102年；腾讯：成为最受尊敬的互联网企业；百度：成为全球驰名的搜索服务商；神州数码：以“数字化中国”为使命，成为中国最具价值的IT服务提供商；万科：成为中国房地产行业持续领跑者；6163银河com：客户行业当先的最佳价值贡献。

优良的企业不只敢于给企业“画饼”，也长于给股东和员工等利益有关者“画饼”。那么，饼画到底画多大，从征询的角度，我们以为不妨画得大一点，甚至能够足够大，大到“轻举妄动”的水平。所谓“妄想有多大，舞台就有多宽。”

“画饼”必要气势与胆略，更是一个工匠活，有肯定的规定、法式和步骤，整个过程讲求虚实结合，并且必要投入适当的资源，必要的时辰要借助表部的力量。只有独具慧眼和精心描绘，能力绘造出令人惴惴不安、标新创新的精品，给后面的“造饼”打下优良基础。

关于若何造订战术，BLM模型明确了三大准则：以客户为中心，以指标为导向，以创新为驱动。强调辅导力是企业高管层携带团队进行战术规划和企业刷新的底子推动力量，模型的使用是高层治理者进行战术治理必要具备的根基能力；企业必要把文化价值观反映在公司的战术层面上，确保价值观成为企业全局决策与行动的根基准则，确保价值观可落实到企业日常运作执行中。

在“差距分析”中，企业不仅要与业界最佳比力，也要自己与自己比力，还要与潜在空间比力，寻找改进的空间与增量的获取方向。

在“市场洞察”方面，要充分相识客户需要、竞争者的动向、技术的发展和市场经济情况以找到机缘微风险，指标是要诠释市场上在产生什么以及这些扭转对公司来说意味着什么。只有把握住性命周期和行业风口，能力基业长青。综合使用PEST、SWOT、波特五力、行业分析、行业关键身分分析、竞争敌手分析、竞争力分析、客户需要分析、客户关键采办身分分析、企业主题资源分析等多种工具和维度进行洞察与分析，覆盖宏观、中观和微观三个层面。

在充分洞察的基础上，通过调延注会商、筛选、聚焦等过程，最后形成持久愿景和具体的、明确的、可衡量的战术指标规划。

战术规划的沉点是创新焦点和业务设计。

创新焦点要着力于三个维度：将来业务组合、创新模式、资源利用。业务组合上，企业发展的主题问题是安身主题业务（现金牛）、寻找第二层面业务（明星业务）并使其迅速发展为第一层面，同时为将来发展埋下第三层面业务的种子。把创新作为战术思虑的焦点，主张为了获取更多的思路和经验。好的创新系统是企业与市场进行同步的索求和试验。

企业创新的三种典型模式，不表乎产品、服务和市场创新，业务模式创新和运营创新。资源利用要基于企业的主题能力和资源来延长，不能盲目延长，客户资源、技术资源、运营优势、品牌资源等等。

业务设计，从客户选择、价值主张、价值获取、活动领域、持续价值、风险治理留风雅面发展。应以对表部的深刻理解为基础，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与刷新，索求可代替的业务设计。

客户选择是驱动业务设计的关键，价值主张是业务的主题竞争力。

价值获取，即：业务模式是什么？利润模式是什么？针对指标客户群提供哪些产品或解决规划（solution/offering）？定价模式是什么？

可持续性价值增值，即战术节造，把握尺度、专利包抄、独占资源等等，是成立樊篱的伎俩。

最后，就是风险治理。若何保障对造就成败的不确定成分鉴别、理解与治理？若何通过更好的风险治理增长成功的可能性同时降低失败的可能性？若何利用公司的其他业务部单元或者职能部门更好地进行风险治理？

二、“造饼”是能力。

“造饼”必要在维持战术定力的前提下，在战术地图的导引下，因时因地造宜、顺势而为、把握节拍进行有效的资源整合，用正确的步骤进行精确进攻。

若是说，“画饼”是解决高低同欲的问题，“造饼”则是致力于高低同心、高低合力。

从BLM模型来看，“造饼”就是战术执行。必要从关键工作、人才、正式组织、文化与氛围四个方面动手。

关键工作。满足业务设计和价值主张的要求所必须的行动。哪些工作是由我们来实现的，哪些工作能够由价值网中合作同伴实现的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。

人才。为确保关键工作和流程能有效地执行，需成立相应的组织结构、治理和查核尺度，蕴含人员单元的大幼和角色、治理与考评、嘉奖与激励系统、职业规划、人员和活动的物理地位，以便于经理领导、节造和激励幼我和集体去实现团队的沉要工作。

正式组织。人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战术可能被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来执行关键工作。

氛围与文化。创造好的工作环境以激励员工实现关键工作，积极的氛围能引发人们创造杰出的成就，使得他们越发致力，并在危机时刻鼓励他们。

通常地，经理人对“造饼”是极度倾心的，但有两种情况却十吩煺遍：一是经理人处处冲在前面，既是CEO，又是CBO（“首席业务官”，6163银河com新创词汇），事无大幼，主次不分，不懂得分权与授权，不长于调动资源和所有积极力量，最后自己忙成了“多叛亲离”，下属却逍遥自由。二是忽略氛围与文化的营造，以为这是边角余料，现实上其是不成代替的沉要软实力，必要经理人匠心独运去经营，以矩阵方式进行打造。

大凡成功的企业，无一不是“事业引人，平台育人，文化留人”。

任正非说得极度好：公司如果权、战术造订权和文化引领权，绝对要把握在高层手中。

三、“分饼”是艺术。

“画饼”和“造饼”之后，天然而然是“分饼”。其对应BLM模型最右端，是执行评价，蕴含绩效查核、业绩监控和针对性调整三个方面。

战术与运营流是企业的辅导价值流，治理系统的集成是通过战术和运营治理流来实现的；战术治理流就是组织的绩效治理流程。

绩效查核，要基于战术梳理，指标和业务战术逐层分化；使用平衡积分卡等成熟工具，落实指标分化；除量化指标表，还要承接规划的沉点工作；战术规划领导年度打算，年度打算驱动全面预算，全面预算推进行动规划。

“分饼”，现实上是处置现实出产关系进而推进后续出产力的问题。KPI、平衡记分卡、指标治理、绩效查核等只是工具和伎俩，价值分配最终要落到有效激励和持续激励上。

有人说，“分饼”是科学，其实更多的是艺术。谁都知路，保障价值分配规定的公开通明，以及兑现方面的端庄性、连贯性、实时性，对企业今后的良性发展极度关键。凶残现实证明，企业矛盾的大量发作往往产生在这个环节，由于企业在查核团队与幼我的同时，各人也在衡量企业和经理人是否公正、是否诚信、是否合理。但世上绝对的公正合理是没有的，高妙的企业和经理人在理性的基础上也或多或少注入一些人道。

华为对打造价值创造循环是这样主张的：“企业的活力除了来自指标的牵引、来自机遇的牵引以表，在很大水平上是受利益的驱动。企业的经营机造，说到底就是一种利益的驱动机造。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业能力拥有持续的活力。”

综上所述，企业治理的要务是从“饼”到“头”。现代社会，一幼我再“牛”，也掀不起大浪，只有将幼我的梦想与团队的愿景缜密结合起来，并做到高低同欲、高低同心、高低合力，能力解决问题，能力成就大业。我们以为经理人的辅导力，首先在于感召力，而最终决胜于凝聚力。而维系团队最沉要的纽带就是做事的平台，就是价值观、文化、氛围和机造。单一的做事氛围和公正、通明的激励机造，对吸引人才、荟萃人才、解放出产力、降低沟通成本、提高工作效能、理顺出产关系等方面居功至伟，也是企业进一步做强做大的沉要法宝。