2016-10-22

     前阵子，微信伴侣圈盛传一篇文章《万科痛失毛大庆：这是个打劫的时期，你还在谈流程和管控？》。不由得详阅这篇文章，是由于笔者同事的吐槽——给客户钻研流程建设时，客户调侃，“昨天看毛大庆说流程已死，我们要野蛮成长、矫捷机动，罢休人才各自去搏，不要用流程了”；因而笔者拜读了这篇有趣的文章，对其中的大部门概想不以为然。

     文章标题标冒号用的很是高妙，文章内容是“和君征询董事长王明夫在年终例会上对200多名合资人的讲话摘编”，但是蒙太奇地插入“毛大庆”“万科”“郁亮”等关键字，让不少读者以为是万科毛大庆先生的去职感悟，借此让和君的这番治理理想火了一把。然而不幸的是，该文充溢了各类对治理的误读和一知半解，很是对不起毛大庆先生的实事求是治理索求和创业理想，更屈辱了流程首创人迈克尔·哈默教授的理想。笔者斗胆替他们问问王明夫先生，这些流程哲学，你真的懂么？

第一问：在这个打劫的时期，谁不谈流程和管控？

企业要不要懂流程，要不要建流程，要不要成为流程型组织？微信的伴侣圈文章质量，各人都懂得。我们看真正优良的企业，他们是否在讨论流程建。

腾讯3月18日颁布的财报显示，其2014年整年总收入为789.32亿元,同比增长31%。净利润238.88亿元同比增长53%。腾讯肯定是一个我们能够进建的企业治理标杆。我们看看腾讯在2015年的一则招聘启迪：

“丽江市腾讯推算机系统有限公司招聘‘互娱业务流程经理(丽江) ’， 工作职责为：

·  掌管美满部门内业务流程系统，蕴含美满总体业务流程框架和各项流程清单；

·  分析和监督业务流程效能，针对有关环节推动提议业务流程建设项目；

·  与各流程掌管人合作执行专项业务流程建设；

·  掌管流程有关的综合治理；

·  掌管打算并推动企业风险治理有关项目，对沉点内部节造领域进行分析和建议，假造风险治理规划。”

独一无二，我们再看一则阿里巴巴2015年的招聘启迪：

“阿里巴巴招聘资‘深流程治理专家’，工作职责如下：

·  掌管集团客服商家线流程治理及改善工作，成立并守护流程治理的机造，设计出正确的、高效的、单一的流程，流程的执行落地，流程的查抄与评估，流程改善等工作；

·  分析客户来电问题类型，提炼共性的流程问题，提出规划，协调资源并确保规划落地，缩短客户问题处置时长，提升客户的履历；

·  分析幼二在服务过程中流程的痛点，从流程改善或者流程线上化的方式进行优化，提升幼二FCR/CPH等指标；

·  项目改善及其他。”

若是说你以为腾讯和阿里还在建设和优化流程很老土，若是华为耗资数亿美元礼聘IBM征询公司发展流程建设从而成为最有影响力的中国民营企业的案例不能感动你，你也能够持续找找其他进建的标杆——建议就在这些知始集型行业、竞争充分行业、新型科技行业中寻找业绩持续增长的佼佼者。若是各人感兴致，能够搜索“百度 流程优化照拂”、“幼米流程专员”、“大疆科技 IT业务流程分析师”……

若是真如王明夫先生说的那样，流程已死，这些持续建设流程系统，吸纳流程优化工作者的企业都是在自寻死路？王明夫先生的洞察力已经超过了马化腾、雷军、任正非等卓越的治理实际者？还有一侄喙释，就是王先生心中的“流程”被理解成“组织僵化”“从不更新的造度文档”“繁文缛节的治理条条框框”——这些的确是要企业摒弃的内容。而笔者以为进建和索求的是迈克尔·哈默的流程哲学，是华为的流程实际，是真正卓越公司的流程治理。

二问：什么是流程型组织?

王明夫先生写到“流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。”、“烧毁分工和流程的效能，彻底解放人才、给人才以平台和机遇、罢休让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程系统”……字面上看似乎很有路理，但是作为一个征询行业内有很大影响力的前辈，是不是应该读一读治理学经典著述——迈克尔·哈默的《企业再造》，相识流程型组织的前世今生再来颁发舆论呢？

亚当斯密的《国富论》以一根针的造作提出了劳动分工成倍提高劳动效能的思想，成为各行各业产生组织的本原。之后的组织刷新是20世纪初，汽车造作业先驱福特和斯隆发展了斯密劳动分工思想，把要干的活分成更细、可沉复的操作，创造了自动流水线，而后创造了部门的概想，产生了财政、营销、工程等分散的部门，以治理和支持流水线出产，并且按图索骥的扩张：产量增长、工人增长、治理者增长，继而职能部门趋于重大。第二次世界大战后期，商品“供不应求”，这种缜密分工的金字塔组织大大提逾越产效能，正迎应时期需要。但价值是“公司治理层离用户越来越远，用户的需要传到公司后层层中转到面目全非”，而随后进入“买方市场”时期后——客户需要多样化，企业竞争白热化，变动常态化——基于劳动分工的治理组织已经不再见效。

咦，这些《企业再造》书中的描述是不是很像当今二十一世纪好多中国大型企业的困境写照？而迈克尔·哈默教授正是针对“组织错杂痴肥、感触痴钝、行动僵化、效能低下、模式客户、每每吃亏」剽种组织问题，针对“客户（customer）、竞争（competition）、变动（change）”的3C力量给出沉塑流程型组织的解决规划。

什么是流程型组织？是凭据不休变动的客户需要和市场环境，形成与之对应的从挖掘客户需要起头，到满足客户需要实现的端到端的业务活动链条，并凭据这些业务活动配置人员和其他资源。王明夫先生提到的“某基金公司自动突破原来基于业务价值链的分工和流程系统，奉行事业部造，激励员工自由组合形成一个个战队、成立一个个事业部，一个事业部就复造一个基金公司，从基金召募和投资，研产销一勺烩，各战队各自为战，八仙过海、各显神通”，其实用治理学界通用的描述，这刚好应该是：某基金公司突破旧有的职能型组织架构，凭据分歧的客户需要依照端到端买通的业务流程，沉新配置扁平化的团队。这种主张是“单一精壮、信息火速、行动矫捷、反映急剧、竞争力强，富于创新、效能高，处处以客户为对象”的事业部团队，正是流程型组织的原型。

再仔细思考，“事业部化运作”，“公司化运作”， “阿米巴经营”“全民创业”，这些老板们听着很兴奋的运作模式，这种看上去把下属都封为“总经理”“合资人”的治理步骤，所有罢休让下属自主，就能让大老板安枕无忧了么？ 

王明夫先生文中感言“听说海尔也在突破一体化、流程化的大工业组织，激励内部创业，搞阿米巴组织”。其实笔者理解张瑞敏先生是否决稻盛和夫的“阿米巴”模式的，海尔运作的是“自主经营体”模式。这个区别我不在此具体发展了。但是海尔模式的顺利运作，正最好地阐释了美满的流程建设是无论“事业部造”“自主经营体”等真正提高效能创造价值的必不成少治理基础。海尔2011年并购日本三洋白电，通过引入"人单合一双赢模式"的自主经营体模式，迄今快5年了。海尔去流程化了？一则近日海尔新闻《海尔空调全球首家实现用户定造全流程可视化》：“一位远在表地工作的80后幼伙，因不安家中空气质量问题为家中的父母定造了一台可除甲醛的海尔空调。实现定造订单后，这个80后幼伙可通过移动终端实时查看到自己定造的空调出产过程，如出产到了哪个工位、工位的具体掌管人是谁、下一工序是什么、或预计出产实现功夫，以方便家中的老人能够在第一功夫收到这台空调。”很难设想，抛弃了流程化的海尔，若何能实现“用户定造全流程可视化”。正是海尔自1999年起起头执行以市场链为主题的业务流程再造，形成以“订单”为中心，高低流程、工序和岗位之间相互咬合，自行调节运作的业务链，才得以让每个流程直面客户，让每个员工感触到自己和对用户的左券承诺之间的关系，能力实现“人单合一”的指标。而我们看到好多“事业部化”运作，“公司化”运作的企业，别说让客户“可视”企业内部流程，就是各事业部之间，事业部和共享平台之间，都说不明显业务到底是依照什么规定发展，大量的合作分工项目由于事业部割裂了责任和权势，又没有显性流程和流程责任人，从而不足指挥协调者和价值创造与分享机造，导致项目进度缓慢，问题无法追责，核算纠纷惹多人怨……若是没有流程和信息化伎俩保障集团运作效能做支持，将共享资源的部门造成独立核算的“公司”，将成为一场可怕的成本高企利润降落噩梦。固然海尔公司的“自主经营体”模式在如今也被诟病激活了个别活力，忽视了企业整体的资源配置能力和系统治理活力，但是不足流程和不足依赖流程而步入信息化“事业部”“公司”们，是肯定走不远的。

三问:“野蛮成长、矫捷机动、罢休人才各自为政各自为战的公司”有多大几率乱中取胜、大获全胜？

王明夫先生文中说的很轻松，“各战队各自为战，八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭”？终于自灭的不是王老板裤袋的钱。他还给企业家们说了几个很好的八仙过海方向。“抢夺创业型人才，组织随着人才动起来”“把人才、经验、产品、KNOW-HOW、技术、客户关系、贸易模式都平移出来，急剧复造一家可上市的公司”“大数据人力资源治理”……惋惜，流程建设刚好又是这些概想实现不成或缺的治理身分。

组织中各个岗位的落地执行若何随着辅导人的战术思想动？指标、业务战术、业务步骤、操作模版等写在文档中，人来人往的组织运作才会有章可循。当然若是您是几十人，吼一嗓子各人都听的见的公司就另当别论。

经验平移出来急剧复造一家公司？若是没有流程承载，难路是武侠幼说中那样两纪赓人以上规模的公司一路打个坐转移真气就能复造？

大数据人力资源治理？员工的薪酬、绩效、培训、招聘必要的任职资格等无不和其工作产生的价值亲昵有关，若是无法正确描述他参加的工作流程，哪一样人力资源数据都取不到正确有效的。并且正由于企业不足人力资源流程建设，招聘环节轻易性大，诸多有肯定规模的公司此刻连根基的人事资料都是错乱的，连公司到底今天有几多人都不知路，别妄谈大数据人力资源了。

无论用什么理论什么步骤，公司要挣钱只有一条路，始终基于客户履历客户需要不休优化创新自己的业务。而业务优化的基础是什么？优良的人才固然是业务创新洞察的源泉，但是“没有描述就不能衡量，不能衡量就无法治理”。我们见过好多治理者说不知路自己的业务应该若何优化，其实他们是底子不知路自己的业务在若何执行。除了收入利润等主题年度管帐指标表，底子不知路“库存周转率”“交期达成率”的真实情况。再问下去，治理者说自己的流程是有点乱，其实不是流程乱，是底子没有效流程说话清澈的描述过组织若何为了实现客户需要而发展一项工作，没有清澈的文字描述“有客户导向的，有活动输入，有活动输出，有正确活动逻辑联系，有明确活动角色”的可沉复的活动过程。所以没有流程的组织，就没有业务优化的头绪，就没有提升客户履历的步骤。

我们再回到篇首看看腾讯和阿里巴巴的流程照拂在做什么：

“美满部门内业务流程系统，蕴含美满总体业务流程框架和各项流程清单”

“分析和监督业务流程效能，针对有关环节推动提议业务流程建设项目”

“分析幼二在服务过程中流程的痛点，从流程改善或者流程线上化的方式进行优化，提升幼二FCR/CPH等指标”

……

王明夫先生号召我们夺取优良人才，而后就能够大模大样地“乱中取胜，大获全胜”。各位是原意进建腾讯、阿里和华为等被证明很优良的企业，用流程工具带你获得高概率成功，还是听王明夫先生的理想，等着无意全胜？若是那么容易乱中取胜，笔者就先下楼买彩票去了，各人等着我全胜500万的新闻。