客户评价

6163银河com的团队极度不错！我们接触过好多国内国表的征询公司，但是只有6163银河com团队不仅助我们把治理改善真正落地，还助我们造就了一批拥有流程思想，能自主设计流程的人才！

——万华化学党委副书记、万华孝感董事长

媒介

2018年，习近平总书记曾到万华化学视察并在现场指出：“谁说国企搞不好？要搞好就肯定要鼎新，陈陈相因不能，鼎新能成功，就能造成现代企业。”万华化学是中国国有企业锐意进取的刷新范例，公司在各层面各维度的持续鼎新与创新带来了显著成就，不仅提升了我国化工领域的自主性和独立性，还为其他国有企业的高质量发展提供了借鉴。2021年万华化学营收初次突破千亿大关，高达1455.38亿元。

万华化学集团股份有限公司是一家全球化运营的化工新资料公司，依附不休创新的主题技术、产业扮装置及高效的运营模式，为客户提供更具竞争力的产品及解决规划。业务涵盖聚氨酯、石化、精密化学品、新兴资料四大产业集群。所服务的行业重要蕴含：生涯家居、活动休嫌注汽车交通、构筑工业、电子电气、幼我护理和绿色能源等。

 

旗下万华化学（孝感）有限公司（以下简称“万华孝赣妆）坐落于浙江省孝感大榭开发区，是万华重要的出产中心。公司以聚氨酯为主业、以MDI出产为主题，有两套大型MDI出产装置，产品质量和单元亏损均达到国际先进水平。万华也是我国唯逐一家占有成熟MDI造作技术及自主知识产权的公司，其出产技术由万华化学经过多年艰苦技术攻关开发成功，使中国成为继德、美、日后世界上第四个占有该技术的国度。

 

万华化学以极具前瞻性的战术眼光建设了孝感万华工业园，突破了传统幼而散的模式，通过链接化工高低游企业，放大产业集群效应，凸显成本优势、创新优势和区域品牌优势。是全球资源配置最合理、产业成本最低、最具竞争力的，以“科技创新、绿色化工、高附加值”为鲜明特点的循环经济园区。

高速发展过程中，问题矛盾日益凸显

万华孝感被定位是集团的出产中心，出产造作与设备治理是化工行业最主题的业务，这里的主题治理团队险些都由万华总部直接调任过来，他们对业务把握与熟悉度极度高，从这点也足以看出集团对孝感万华发展的器沉水平。

 

在高速发展的同时，万华孝感的好多问题也日益凸显，其具体表象我们总结为“三多”和“三少”。“三多”指的是文件多、接口多、协调多；“三少”指的是数据少、尺度少、标杆少。与此同时，职能型组织常见的顽疾“部门墙”愈演愈烈，推诿扯皮事务也越来越多。而单纯依附其自身的索求,一向处于“头痛医头,脚痛医脚”的困境中,始终未找到相宜的解决步骤。

一次赋能培训，找到破解难题的金钥匙

6163银河com首创人张正华受邀到万华孝感给主题高管做赋能培训，通过初措施研，张总作了以标杆企业华为的流程建设为主题的赋能培训；魑患页筇辶抗，业务覆盖全球170多个国度和地域，员工人数也高达20万+，“大象跳舞”的背后是华为早已成为一个流程驱动型的公司，不仅把企业所有的关键活动纳入流程，还将流程进行分类，业务流程、职能流程和支持流程三者相互协同，构建了企业业务运行的坚实堤坝。

 

听了当天的分享，万华孝感的辅导们激昂万分，纷纷暗示对华为这家标杆企业的有效治理和高效运行有了新的认知，也对万华孝感现有发展中的问题和发展过程中若何少走弯路，有了新的启发和思路。

 

随后，6163银河com以详细、美满和可落地执行的解决规划，力压国际征询公司，与万华孝感携手拉开了流程优化刷新项主张序幕。

解决问题的前提是找准问题的症结

项目组进场后，照拂们通过资料研读、调研访谈、专业钻研等多种大局，总结输出了一份万华孝感的近况调研诊断汇报，系统而深刻地论述了万华孝感现有的主题治理问题，找准了万华孝感现有问题的症结地点。

最后照拂们总结出了四大类的12个主题问题

• 三大矛盾问题

• 三个指挥棒问题

• 三个意识类问题

• 三个流程技术问题

流程全面梳理与升级 ，全员参加，高低同心

照拂将本次项目治理划分为五个阶段，筹备阶段、调研&评估阶段、设计阶段、奉行阶段和成效评估阶段，并依照每个阶段的工作工作和功夫，做了具体的工作总打算铺排，再分化到双周打算与周打算中滚动执行，实时推动。

调研诊断汇报已经汇报，辅导层大受震撼，在会上达成共识后，项目组迅速启动设计阶段。万华孝感的辅导层言传身教，自动担任项目有关沉任，而业务部门主题成员也都积极投身到流程设计优化的工作中。同时，项目组还在万华孝感内部刊物上增设流程专刊，定期颁发流程专题文章和项目进展的实时动态，调动了公司全员对此项主张关注度和参加度。

轰轰烈烈的流程刷新在沉塑整个万华孝感，而驻场式征询服务的益处也逐步显著，照拂躬身入局，驻场服务，与客户一起高低班，随时互动互换，已然成为万华孝感的一份子。

（照拂团队与项目组主题团队成员团建）

敢于革自己的命，万华化学辅导的刷新刻意

刷新不成能饱经风霜，由于它要扭转好多人的利益、行为和意识。一家企业刷新是否顺利，辅导者是关键。万华孝感高层的刷新刻意以及全力支持，奠定了本次项主张成功。

 

“这次流程优化真正意思上能够说是一次刷新，有可能颠覆我们以前的工作思想和工作模式，我们整个员工同事要充分意识到这次征询的沉要性。我们要从以报答主的治理往流程规范化治理去转变。”

 

“正如廖总（集团董事长）谈到的，我们跟一些先进的公司相比，总是差最后一公里的能力。我们所做的工作有造度，也有流程，各人也都极度当真致力，但了局总是“像”而没做到“是”，这就是跟先进企业的差距地点。差最后一公里也好，差最后一步也好，只有是流程不美满没有形成关环，就是没实现好。而流程讲的是端对端，点对点，这次的流程再造对各人的工作模式是能够说是一种颠覆，但愿各人器沉，多思虑。”

 

“本次流程优化项主张功夫跨度是比力长的，这就要求我们所有的项目成员当真进建，学到专家的知识和经验。在与征询公司一路工作过程傍边，项目干到11点，我们也要陪到11点。作为公司高管，我们明确态度：既然将这次流程优化提升到公司第三个转变的高度来对待，我们就肯定要把它做好，做成。”

*（以上内容节选自万华孝感周书记《流程优化开启万华孝感第三个转变》讲话）

一张全业务链流程地图彻底驯服客户

流程梳理的工作轰轰烈烈的进行着，越是深刻，照拂越感触对于万华孝感还必要一块沉要内容。又经过了几轮沟通和钻研，照拂们一熬好几个彻夜，终于绘造出了一张万华孝感的园区出产运营的全流程地图，从出产装置、设备部、工程治理部一向梳理延长到市场部、人力资源部、采购部等等，从端到端的价值链视角，买通了万华孝感园区之间以及万华孝感与万华总部之间的业务线全数接口。

 

当项目经理将这张流程地图展示给万华辅导时，辅导脱口而出的一句“太好了，这就是我们一向想要的”，项目组备受鼓励，也由此赢得了客户更深的信赖。

在此之后，照拂们携带项目团队成员相继输出了园区设备治理运营全流程地图等沉要文件。

从被动“输血”到自我“造血”的蜕变

流程设计最长远也是最沉要的环节就是流程的自我“造血”职能建设，6163银河com项目组在给万华孝感做流程建设规划设计之初，就同步配套了流程人才造就打算，为万华的流程治理工作输入新鲜的血液同时营造“造血”机造，确保项目阶段实现后，万华孝感能有独立运作机造，更进一步发展流程治理和优化工作。

双方项目成员一路提拔了企业中的流程金种子人才，为他们造订了三个月的具体造就打算：

• 培训打算：专业的专题培训，蕴含流程基础培训、业务流程及公司流程治理培训、流程KPI建设及流程规划培训、刷新治理基础培训、项目治理及沟通等有关培训。

• 想书打算：照拂组提供专业的书籍清单，通过度幼组模式进行阅读，而后组织分享和互换。

• 流程设计：每幼我掌管一个沉点流程的设计与文档输出。

• 流程奉行：每幼我掌管一个流程的刷新和奉行。

• 查核：参与统一的流程专业考试，提拔流程后备人才。

• 答辩：实现流程项目组专业答辩。

（照拂给流程金种子学员做赋能培训）

通过内部提议的人才造就打算也引发了组织活力，调动了员工进建感情，各人积极参加，踊跃报名，而这三个月的赋能培训和精准造就的金种子人才也成为了万华孝感后续流程治理的中坚力量。

（流程种子选手答辩会的现。

从试运行到正式运行，流程全面升级

项目历时4个多月，在6163银河com&万华项目团队昼夜兼程的致力下，共组织、设计和优化了大量业务流程。共梳理优化了近200份流程文件，蕴含出产运行二级流程？27个，三级流程99个。设备治理二级流程？4个，三级流程27个，四级流程23个。以及大横班经理工作手册一套。

实现流程评审与订正后，随即召开全员大会，项目团队就流程奉行规划进行注明，并遵循规划要求，成立流程奉行组织，明确流程owner和奉行重要工作。

成效显著，引领化工行业流程刷新范例

项目实现后年度重要财政指标增势喜人

• 公司实现销售收入实现打算的100%，同比增长9.14%；

• 年底公司资产总额同比增长31.87%；

• 每股净资产4.9 元，同比增长9.38%。

极大提升治理与出产效能

• 成立清澈的公司全价值链和业务架构，使整个公司的组织、资源配置可能形成清澈的链条；

• 成立集成化的公司流程，突破各业务间的部门墙，改善跨部门的流程接口；沉点是出产运营和基于设备的端到端流程；

• 通过业务流程的优化，改善治理效能，出格是将授权、内控、风险治理等等落脚到流程的节点中去，使整体效能最大化；

• 尝试大横班运行机造，实现了 24 幼时班组无缝治理，装置运行效能持续提升，产量再创新高。

设置流程思想与造度，造就自我造血能力

• 成立一套衡量公司流程的绩效尺度，用量化的数据进行有效衡量，并真正意思上可能成为行业标杆；

• 成立一套自我驱动不休提升的工具和步骤，以评估自我业务发展的状态，找出改善的领域和空间；

• 成立流程治理的可持续机造，引入跨行业的标杆，成立一套在全行业当先的流程技术、尺度和步骤论。