企业要明显：再造的指标是流程
，而不是公司
。公司部门有各自的名字
，而流程通常都没有名字
。流程不是发现出来的
。每个公司都早有流程
。

流程就是公司的工作
。公司里的流程对应着天然的业务活动
，但通常被公司结构所割裂和覆盖
。流程不私见
，没有名字
，那是由于人们想到的是一个个的部门
，而不是涉及很多部门的流程
。流程也不受管控
，由于人们的职责是治理部门或者工作单元
，但是没人对实现整个工作(即流程)掌管
。

通过给流程定名来反映流程起头和实现的状态
，能够援试祗业沉新意识和界说流程
，这些名字应该要体现出重新到尾所做的工作
。好比“造作」剽个词听上去像一个部门的名字
，所以更明确的定名应该是“从采购到送出制品流程”
。

其他的一些常见流程和名字可所以：

· 产品研发：从产品概想到产品原型流程
。

· 销售：从潜在买家到下订单流程
。

· 订单履约：从接受订单到付款流程
。

· 服务：从询问到解决需要流程
。

正如公司有组织结构图一样
，它们也能够有流程图
，用来描述工作若何在公司内流动
；隽鞒掏纪ǔ＝鲂枋芄Ψ
。但这是项艰巨的工作
，必要人们逾越部门局限去思虑
。

流程图不是人们常见；淖橹
，而是描述现有工作的图
。然而画完之后
，流程图不应该让任何人惊讶
。现实上
，人们会好奇为什么画出这个图要花那么长功夫
，由于这张图很容易理解
，甚至是不言而喻的
。人们应该这么说：“当然啦
，这图就是我们在这里所做之事的模型
。”选择必要再造的流程一旦鉴别并画出流程
，就能够决定哪些流程能够再造
，以及决定再造的挨次
，这些工作都非同幼可
。

没有公司可能同时再造所有的高档次流程
。通Ｄ芄皇褂靡韵氯龀叨壤丛造笠底龀鲅≡
。

第一个尺度是“职能阻碍”：哪些流程的麻烦最大?

第二个尺度是“沉要性”：哪些流程对公司客户的影响最大?

第三个尺度是“可行性”：现有公司流程中
，哪些流程最有可能被成功沉塑?寻找“职能阻碍”流程
，最显著的就是公司高管已经知路的那些有麻烦的流程：失灵的流程
。依照通例就能够找到很多该流程失灵的证据
，人们也都明显这种流程必要再造
，很难错过
。

若是一个产品研发流程耗时5年也没能孵化出新产品
，那么能够很明确说这种流程失灵了
。若是员工必要花功夫将一张用电脑打印出来的纸上的数据输入一台电脑终端
，或者手动将一台电脑中的数据输入另一台电脑
，那么无论他们在做的是哪个流程
，它都可能失灵了
。若是员工之间的工作被隔断
，他们的电脑屏幕上粘上了记事贴纸提醒他们建理这个或者查看那个
，那么这个流程可能也失灵了
。

流程的职能性阻碍：失灵流程的“症状”与“病因”

症状：大量的手动信息互换
，反复输入同样的数据
。

病因：报答宰割了一个天然的流程
。

当员工将一台电脑里打印出来的数据再输入另一台电脑
，这就是被我们称为“终端疾病”的症状
。对于这种终端疾病
，有效率意识的经理通；嵴乙桓龈本缡淙胱柿系姆ㄗ
，或者若是这名经理更喜欢从技术上解决
，可能会找一个法子将两台电脑联网
，让资料的电子版能从一台电脑传到另一台
。这两种解决步骤都只是解决了症状
，没有医治疾病
。只有同样的信息在分歧的部门之间来回传输——无论是每次手动输入或者电子传递——它都意味着一个天然的行为被宰割了
。

一个设计优良且天然齐全的组织单元(例如公司部门——译者注)应该将制品传送给下一个单元
。只有非天然天堑两端的人们才会用到大量的沟通
。解决这个问题的法子是将行为或流程的各个部门放回到一路
。这种做法的另一个名字接装跨职能整合”
，它能让公司一次就捉拿到信息而后分享出去
，而不是找到更快的步骤来回传递信息
。

终端疾病不仅涉及电算化的输入
。若是公司里分歧处所的人必要频仍相互打电话
，或者互留备忘录
，或者互发电子邮件
，那么也许这就意味着一个天然流程被不相宜地分隔了
。传统公司回应这种终端疾病的方式是给人们更多的沟通衔接方式——多一条电话线、更好的传真机等
。但这也只是针对表表症状
，没有找准病因
。

相反
，新设备通；怪尾缓眉膊
。6163银河com概想是：“工作会随着设备数量增长而自行增长
。”给人们更多的沟通设备
，他们会增长沟通但依然感触不够
。现实上
，固然对某些流程来说相互合作必不成少
，但是人们不应该更多致电对方：他们应该更少相互致电
。为了医治这个疾病
，我们必要找出为什么人们必要如此频仍相互打电话
。若是他们做的事互有关联得如此缜密
，那么也许就应该由一幼我(个案工作者)或者一个团队来做
。优良的组织天堑应该是相对不通明的
。

换言之
，对于表部的人来说应该看不见某个组织单元内部的事务
，或者不用怎么关切
。衔接组织与表部世界的管路应该狭幼一些
。若是两个或两个以上数量的组织天堑必须很通明
，那么也许它们首先就不应该是分歧的组织
。

症状：库存、缓冲物和其他资产过多
。

病因：治理懈怠
，无法应对不确定性
。

很多公司的目前近况是库存较多、以防万一
，这些公司都想转向即时库存
。公司里的部门都知路它们必要将它们的产出提供给顾客
，有的是给表部顾客
，有的是给公司内部的顾客
。通常
，它们不确定需要何时出现或者客户必要几多
。所以它们总是在某处多贮藏一点(有时辰会贮藏好多)
。

我们这里不仅指物质资产
，还有其他针对意表需要的工作缓冲物
，例如有余的信息、现金甚至有余的员工
。想要解决库存过多问题
，传统的法子是创造更好的库存治理工具
。但是公司真正应该做的是没有库存
。正由于有了库存不确定性
，才会有治理懈怠
。我们若想不再不安治理懈怠
，就要去除不确定性
，所以我们不必要库存
。去除组织不确定性的法子之一是将流程设计成让供货商和顾客一路打算、铺排他们各自的工作
。

症状：与增值工作相比
，查抄和管控的比例太高
。

病因：碎片化工作
。

公司里进行着的很多工作都没有为产品或服务增添价值
。我们有一个单一的测试
，能够分辨哪些工作能够增值
，哪些不能
。以客户的视角
，问问自己：“我是否在乎?”若是答案是否定的
，那么这个工作就没有增长价值
。

客户在不在乎公司的内控、审计、治理和汇报?当然不在乎
。这种查抄和管控的工作对客户并无直接益处
，只是公司自己必要而已
。这些工作没有为产品或服务增长价值
。只有公司是由人组成的
，那么某些水平的查抄和管控就不成预防
。所以这个问题不是“非增值工作是否应该存在”
，而是“与公司其他工作对比
，非增值工作的占比是否太大”
。当然
，查抄和管控比例太大是症状
，不是病因
。高管和经理们以为必须进行查抄和管控的理由才是其本原：是由于碎片化工作所导致的不胜任与不信赖
。再造的主张不是使查抄和管控更有效
，而是要解除它的本原
。

症状：返工与沉复工作
。

病因：工作链上反馈不充分
。

返工与沉复工作都涉及将做过的事件再做一遍——返工的例子是为刷错色彩的零件沉新上色
，沉复工作的例子是将一份文件反复写好几次
。通常
，返工与沉复工作是长长的工作流程中反馈不充分的了局
。产生问题的时辰不知路
，直到流程的后期才知路
，所以很多步骤都要沉做
。

再造的主张不是让返工更有效率
，而是通过解除谬误和误会来彻底解除沉复劳动
。

症状：复杂、例表和出格案例
。

病因：这些特例都被堆积在单一的流程上
。

大无数流程刚起头时都比力单一
。但是功夫一长
，这些流程就变得愈发复杂
，由于每次有偶发事务出现
，有人就要批改流程
，为其加上一个出格案例或者参与一个处置例表事务的规定
。不久
，这个单一的流程就会被例表和出格案例所安葬
。人们挣扎着去简化那个已经极端复杂的流程
，但不会成功
。

通过再造揭示并恢复原先干净的流程
，而后为其他情况创造其他流程
。这意味着再造实现后
，企业不是只有一个流程
，而是有两个或更多流程
。公司已经习惯于规格化
，这意味着试图用单一流程去满足所有的偶发事务
。他们创造了一个尺度且复杂的流程
，其平散布着很多决策点
。

流程设计的时辰将一个决策点放到流程初始地位
，通过这个决策点将工作分流到其他的单一流程
。

再造一半是艺术
，一半是科学
，而症状不总是能让公司医生正确诊断出病因
。有时辰
，症状极度拥有误导性
。我们已经见过一家公司订单履约流程的缺点极度大
，但是公司的客户却不以为有问题
。他们感触订单履约很顺利
，由于客户收到了他们订购的货物
。

表表上看
，这个流程似乎很健全
。但公司的销售额在迅速下滑
。是销售流程失灵了?不是
。其实是订单履约流程极度糟糕
，客户之所以能实时收到产品是由于销售人员自己去仓库将客户的订货打包
，而后自己送货给客户
？突侵幸饬
，但是销售人员却无法将功夫花在销售上
，而是忙着自己送货了
。这种情况下
，下滑的销售额是职能阻碍的第二标志
。流程失灵的处所是这里
，但症状呈此刻那里
。很多时辰能证明流程失灵的证据简直存在
，但是证据呈此刻其他处所而不是显著的处所
。所以
，固然数据显示有器材失灵了
，但却不愿定能正确指出哪个流程出了问题
。

流程再造的沉要性：站在客户的态度思考

思考公司的哪个流程必要再造以及再造挨次的第二个尺度是“沉要性”
，或者说是其对表部客户的影响
。

即便是将产出交付给公司内部客户的流程也可能对表部客户拥有沉要性和价值
。但是
，公司不能单一向接地询问客户哪些流程对他们最沉要
，由于即便客户很熟悉流程术语
，他们也没有理由知路他们的供货商的流程细节
。在对比各类流程的沉要性之时
，应该将顾客作为优良的信息起源
。

公司首先必要决定他们的顾客出格关切哪些事务
，例如产品成本、实时送货、产品个性等
。而后将这些事务与流程有关联
，就能创建一个必要再造的优先流程名单
。

流程再造的可行性：颠覆必要面对更大的挑战

第三个尺度是“可行性”
，就是必要思考一系列决定再造成功可能性的成分
。其中一个成分是领域
。

通常流程越大
，涉及的组织单元越多
，那么领域就越大
。流程的领域越大
，固然再造实现后的收益越大
，但是再造成功的可能性则越幼
。大领域意味着必要得到更多拥戴者支持
，影响到更多的组织
，涉及更多的经理
，而他们都有自己的议程
。

同样
，高成本也会降低可行性
。一个必要在信息处置系统上进行沉大投资的再造项目会遇到更多难题
。评估一个特定流程的再造可能性时
，再造团队的力量大幼和流程掌管人的投入与否也是必要思考的成分
。

理解流程
，洞察客户需要

用这三个步骤(职能阻碍、沉要性、可行性)来援手做出流程选择时也必要开动脑筋
。治理层还必要问：

·  一个特定的业务流程是否会对公司的战术方向产生沉大影响?

·  它是否会大幅杜装响客户中意度?

·  公司这个流程的阐发是否远低于一流尺度?

·  若是不再造
，是否无法从这个流程中获益更多?这个流程过期了吗?

对于上述问题
，若是注定的回覆越多
，那么就越应该再造这个流程
。一旦选择了某个流程进行再造
，指定好流程掌管人
，组织起再造团队
，接下来的一步不是沉新设计
，而是“理解”现有流程
。

再造团队进行再造之前
，他们必要知路现有流程的一些内容：这个流程干些什么、流程阐发若何
，以及决定其阐发的关键问题
。由于团队的指标不是改善现有流程
，所以并不必要分析和纪录流程的所有细节
。团队成员只需对现有流程有一个大体的见解
，以便让他们具备可能设计全新、优越流程的直觉和眼光即可
。

只管如此
，本阶段的再造中最时时犯的一个谬误是
，再造团队疾苦地试图分析流程细节
，而不是试图理解流程
。分析不等同于真正理解
。仔细分析传统流程可能有助于说服公司里其他人赞成再造
，但那个工作属于“刷新治理”
。而团队此刻必要找的是知识和洞察
。

团队不必要网络分析成堆的定量数据
，而理解流程则意味着原有流程中没有一个方面是天经地义必须存在的
。一个试图理解流程的再造团队
，并不将现有的产出当成必须
。理解流程就蕴含了要理解流程的客户用产出干什么
。再造团队最好从客户那里起头理解流程
？突У恼嬲枰鞘裁?不是他们嘴上说要什么
，而是他们真正要的是什么?他们遇到了什么问题?他们用公司给他们的产品或服务又进行了哪些流程?

既然流程再造的最终指标是要满足客户需要
，那么至关沉要的就是团队必须理解这些需要
。理解客户需要不料味着询问客户他们的需要是什么
，由于他们偏差于从他们未经拓展的思想中给出答案
。再造团队必须比客户自己还要更好地理解他们
。要做到这一点
，团队或者一些团队成员
，可能必要进入客户的领域进行观察或者在客户的环境里现实与客户一路工作,这又是一个“理解”分歧于“分析”的处所
。

要想获知客户所做的事
，有一个更好的法子是看着他们做事
。固然花上几天甚至几周去观察客户或者参加客户所做的事件并不能将团队成员造成客户专家
，但是相迸宗与顾客座谈来说
，他们从现实体味中能更好得出什么对于客户更沉要
。

实地探访客户所做的事件
，而不是听客户说
，能援手团队成员透过客户自己的盲目和私见
，看见客户现实所需
。关键是要理解客户的业务
，而后得出设法
。从团队成员观察并理解客户若何使用流程的产出中就能得出设法
。

例如
，若是客户在使用产品之前先要部门拆除产品
，那么也许这个产品就应该以半装配的状态送到客户那里
。团队寻找的设法是让流程更好服务客户的法子
。一旦团队理解了流程客户之所需
，下一步就是搞清现有流程能提供的是什么——这就是要理解现有流程自身
。其主张是相识流程应该做什么和为什么
，而不是流程目前若何
，由于在沉新设计时
，团队不用关切流程今天怎么样
，而应该关切新流程应该做什么
。明确了流程做什么和为什么以来
，团队就能够在白纸上起头沉新设计新流程
。

向标杆进建
，并结合自身设计出相宜的流程

这里能够用到标杆分析法
。简略地说
，标杆分析法意味着参照做得最好的公司
，进建他们怎么做
。

若是团队想要进建标杆
，那么应该将全球最佳公司作为标杆
，而不是本行业最佳
。若是团队地点的公司属于公共消费品格业
，那么必要对标的不是公共消费品格业的产品开发商
，而是全球最好的产品开发商
。对标那些公司
，团队才可能想出好法子
。

但是
，即便是用对标分析法产出新设法
，也会有以下危险：若是进建了别人也想不出新设法怎么办?有可能团队目前的流程再造无法利用其他公司的做法
。若是是这样
，也不能成为再造团队自满的借口
。相反
，团队成员应该将这当成挑战：他们自己能够创造全新的、世界级的尺度
。

通过为公司的现有流程做出诊断
，再造团队能够学到好多
。再造团队并不是要寻找幼幅度改善
，而是数量级的改进
。建理旧流程达不到主张
。团队应该进建现有流程
，理解关键之处
。团队成员越相识流程的真正主张
，就能够将新流程设计得越好
。