在现实贸易中，很多执行再造的公司都以失败告终。据不齐全统计，50%~70%都没有实现他们进展的沉大改进，他们实现再造时与他们起头再造时的情况一样，没有沉大扭转，没有实现沉大的业务提升。

流程再造就像下棋一样：成功的关键在于知识和能力，而不是靠命运。若是你知路规定，预防犯错，你就极度有可能成功。此表，再造中会反复出现同样的谬误。所以，成功再造的第一步就是意识这些常见的谬误，致力预防沉蹈覆辙。

以下列出导致公司再造失败的最常见谬误。预防犯这些谬误，再造就能成功。

1、尝试建补一个流程，而不是扭转流程

再造中最糟糕的失败方式是底子不再造，而是疏导流程做出一些变动，却将其称为再造。

“再造”一词已经广为人知，因而便与各类各样的项目联系起来，但其实那些都不是彻底沉塑流程。给牛挂上一块写着“我是一匹马”的牌子并不能让牛造成马。

IBM信贷公司先已经尝试过屡次“建补”原有流程，最后才豁然开朗必要彻底沉塑流程。该公司起先试图将原有流程自动化，使用电脑技术来加快信息流动和工作执行。通过将业务自动化，IBM信贷现实上是在用电脑软件强化了劣质的流程，使原有流程更难扭转。由于不中意自动化所带来的微不及路的提升，该公司接下来尝试了很多业务提升技巧。他们尝试了利用两全学和线性规划技巧平衡各个部门的工作，从而将等待功夫最幼化，但了局不显著。

为了预防再造所导致的底子性沉塑，公司却时时陷入更大的麻烦，破费更多了。他们底子没有扭转工作流程，只是扭转了为流程工作的员工身边的行政治理。公司精简规模，这只是意味着用较少的人员，用一样的方式去做一样或更少的工作。公司也选取激励措施，即用激励试图让人们更致力工作。即便原有流程是公司业务问题的起源，但人们终于熟悉这些流程，所以公司也就满足于这些流程，支持这些流程的基础设施早已完整。

相迸宗抛弃原有流程沉新来过，改进原有流程似乎更单一、更“合理”。对于大无数公司来说，渐进主义是一条抵造至少的路路，但却注定通向再造失败。

2、不专一于业务流程

不久以前，一家大型欧洲公司美国子公司开明的治理层录用了一些员工组成工作团队去解决其时的关键问题：授权、团队工作、创新、客户服务等。这些工作团队的日程铺排就是一部现代贸易界须生常谈的词典：每个团队都有各自的议题，并有90天功夫造订出建议，主张是让公司实现沉猛进取。这些团队接受的是全权委托，所以不用不安他们的设法越过了天堑或太过疯狂。致力工作了90天后只提交了一大堆写满陈旧建议的纸，所有读过的人都能立即发显熹毫无价值。

为什么这个占有如此的高层支持和宽泛参加的项目，最后以失败告终?由于问题界说谬误。“团队工作”和“授权”都是抽象概想和概述性词汇，所以无从下手。这些词汇描述的是人们但愿公司实现的特点或属性，但却没有直接的方式能够实现。这些词汇是流程设计的了局，只有在流程中能力实现。若是不通过工作流程的结构，人们若何能力起头授权工作?

同样，“创新”自身不代表什么，它也是设计良好的流程的了局。这家公司这个项主张缺点以及其他公司的类似尝试，都是他们没有从流程的角度思考业务。不从流程角度思考就尝试改进业务，那就像是在泰坦尼克号上沉新安设躺椅般于事无补。

3、只知路沉塑流程，却忽视其他所有事件

一个再造项目会引发很多事件做出扭转：职位设计、组织结构、治理造度——所有与流程有关联的——都必须做出扭转，以维持连贯的菱形业务系统。

当福特公司再造供货商支付流程时，其成效甚至波及接管处的人员，这些人员忽然成了决策人。他们以前只必要在纸质文书上敲上日期和功夫，此刻他们必须使用电脑终端来决定送来的货物是否与订单信息相一致。若是不一致，他们的职责是回绝收货，而后将货物送回去。这些员工以前险些不用掌管任，此刻则必须思虑并做出决定。要做到这些，他们不仅必要进建新工作技术，并且还必要端正新态度对待他们的工作。

本钱控股DRG公司齐全沉新思虑了服务客户的方式，而后再造了很多流程。其了局是，为了支持新设计的流程，DRG公司必须沉新设计工作评价规划、薪酬造度、职业提升路线、招聘和培训项目、升职政策——换言之，险些扭转了所有的治理造度。

我们常；嵊龅揭韵抡飧銮榫埃阂幻呒毒砦幸桓鲈僭焱哦游萑肼榉车牧鞒淘於┏鐾黄菩缘母慕蛩。一段功夫过后，团队回来了，描述了一个突破性的概想，展示出规划的新流程若何降低90%的周转功夫、削减95%的成本以及去除99%的谬误。那名经理兴奋地坐卧不宁。而后，团队接着诠释这个新流程将必要设计新的工作评价规划、必要整合好几个部门、必要沉新界说治理权限、必要转变劳动关系风格。那名高级经理又坐卧不宁了，但这次并不兴奋。“我是叫你们削减成本和谬误，”经理说，“不是叫你们沉造一个公司。”而后，团队通；岜磺采，再也没有听过突破性的概想。

4、忽视人们的价值观和信想

流程再造之后，人们必要一些好好工作的理由。仅仅设立一个新流程还不够。经理们必须通过支持新流程所需的新价值观和信想来激励员工迎接新流程的挑战；痪浠八，治理层不仅必须把稳员工办公桌上的事务，还必要把稳他们思想中的设法。

当福特公司再造它给供货商的付款方式时，员工的态度和行为都必须扭转。掌管采购的人员再也不能将供货商当作必要打垮的敌手，而应该将他们当作与福特公司共享业务流程的合作同伴。当DRG公司再造其审查保险申请的流程时，该公司也必须彻底扭转企业文化。监管者不再是监工了，而必须成为向那些现实执行工作的员工提供服务的人——就是要确保那些个案工作者们占有他们工作所需的所有工具和增援。必要转畸形度的刷新不太容易被员工接受，仅仅颁发演说是不够的；新的治理造度必须通过嘉奖展示新价值观的行为造就所需的价值观。但是高级经理也必须颁发新价值观演讲，同时通过他们的幼我行为展示他们的刻意。

5、仅仅愿意做出微幼的改进

沉大改进必要有青云之志。当有人建议不用花几多成本的幼幼扭转就能使得流程获得10%的改进，而不用经历再造所引起的疾苦和折磨时，就是测试青云之志的关键时刻。

选择容易走的路路，获得一些边际性的改进，这种引诱力很强。但是，从持久来看，边际改进底子不是改进，反而是有害的。边际改进会进一步将现有流程复杂化，导致以来更难认明显业务若何真正运作。更糟糕的是，在现有流程上再破费额表的功夫和资金只会让治理层不舍得拔除这个流程。最有害的是，采取渐进式步骤会愈发强化渐进主义文化，导致公司失去勇气。

以上两种例子，公司都没有对峙再造，烧毁了将来的巨大回报。界说问题与再造领域时受困于原先的局限再造之前，若是公司治理层将必要解决的问题界说得过于狭幼，或者限造了领域，那么这个再造项目注定会失败。界说问题并确定领域和步骤是在再造中必要思考的。只必要明显表白再造必要实现的指标，再造项目就能够起头，而不是预先设定实现指标的方式。

我们用一家工业设备造作商的经验论述这个概想。公司高管通知企业照拂说公司的订单履约流程太昂贵了。他们必要削减这个流程的运营成本。照拂起头调查这个问题，他们与公司的客户交谈，所有客户都说这家公司除了设备产品还不错之表，其他的处所都让人讨厌？突，若是他们能从此外处所买到同样的产品，他们立刻就会烧毁这家公司。

被市场反馈羞辱之后，该公司高层以为问题出在订单履约流程的内部成本，但其实真正问题出在整个客户服务流程——履约、支持和沟通。任何与客户交互的方面都出了问题。如果照拂接受了高管们的说辞，将自己局限在查抄流程的成本(正如经理委托的内部再造团队也受此局限一样)，那么他们就无法发现公司问题的真正内容。

大型企业的高层经理不接触客户和出产近况，以至于他们不知路业务流程出了几多问题，这种情况并不罕见。在流程层面受到了侮辱，高层治理者并不能界说必要解决的问题，也不能界定领域。此表，以下这种情况也很常见：有的公司固然以为必要扭转业务流程，却又将再造项目局限于流程中的一个果断的幼部门，仅由于这个幼部门能够相宜现有的公司天堑。这种做法就注定了再造失败。再造必须突破天堑，而不是加固天堑。再造必须感触有所颠覆，而不是感触安逸。

对峙说再造必要整洁幼巧，就是烧毁再造。放任陈旧的企业文化和治理层的否决态度阻止再造再造还未起头，一家公司流行的文化风尚就能够故障或者击退再造项目。例如，若是公司员工一致对工作状态感应中意，那么他们会以为从上至下的再造是在侮辱他们的感情。公司的短视偏差使他们只专一于季度业绩，很难将视野延长到再造的持久成效。某些对矛盾抱有私见的公司会对挑战持久以来的规定感应不适。

治理层有职责意料并克服这些阻碍。试图由下至上推动再造明摆的事实是，再造始终不成能由下至上推动。有两个理由能注明，无论对再造的需要有多大或者员工们的能力有多惊人，一线员工和中层经理都无法启动并执行一个成功的再造项目。

必须从公司的高层起头推动再造，由于靠近第一线的员工不足再造所需的辽阔视野。那些员工的专长根基上局限在他们的幼我职能和地点部门的领域。他们能明显看见(也许比别人看得更明显)的处所是他们地点部门所遭逢的狭窄问题，但却很难看清整个流程，难以意识到问题的起源是糟糕的流程总体设计；阒卫砣嗽辈幌不对僭，更喜欢渐进主义，由于渐进式改进不会超过他们的视野领域。

第二个，所有的业务流程城市不成预防线逾越组织天堑，所以没有中层经理有足够的权威去对峙推动流程转型。流程的领域会不成预防线超过他的职责界限。并且，一些受影响的中层经理胆怯流程沉大刷新会减弱他们自己的权势、影响力和权威。这些经理们是现有运营方式的受益者，而再造后的公司则会蕴藉地，有时辰甚至是绝不忌讳地侵害他们的职业兴致。

他们胆怯扭转，由于新规定还不明确。若是沉大刷新的威胁从下面冒上来，他们会抵造它、扼杀它。只有高层强有力的辅导能力疏导这些人接受再造所带来的转型。

指派不懂再造的人去辅导再造项目高层辅导力是成功再造的必备先决前提。辅导者必须是既器沉运营，又鉴赏运营阐发所导致的财政了局的人。只有以流程为导向的、能思虑整个增值链(从产品概想到销售和服务)的高级经理能力辅导再造项目。只有高层职位和权威还不够；同样关键的是对流程的理解和正确的心态。

6、慷慨再造所需的资源

热力学定律说，你无法凭空获得物质(能量)。该定律在贸易领域意味着，若是一家公司不愿为再造项目投入足够的资源，那么也就无法获得再造所承诺的突破阐发。这些投入中最沉要的部门是投入功夫以及投入公司最佳人员。

再造项目不能委托给无所事事、平淡的溜须拍马者。再造还必要高级经理直接、亲自参加。正如它不能从公司的底层浮上来一样，再造也不能委任给基层。高级经理不用自己去做再造。他们能够委任副手和协调人，但他们不能烧毁对再造项主张责任。这意味着，再造必须是这名辅导人的幼我项目。每季度评估一次项目进展还不够。高层治理团队必须足够投入，时时领导和查抄执行中的所有再造项目。只给再造项目分配慷慨的资源也代表着治理层不以为再造相当沉要，这会激励人们忽视或抵造再造，人们会进展不久以来再造就走到终点。

若是企业不能将再造置于议程的优先级，那么他们应该齐全抛弃再造。若是治理层的关注点和精力分散在很多分歧的项目上，而再造仅仅是其中之一，那么再造就不能获得其所需的强烈关注。若是治理层不能赐与持续的关切，那么抵造和惰性(员工和公司的天然偏差就是持续做他们一向做的事)会导致再造陷入搁浅。只有人们意识到治理层下刻意再造，专心于再造，时时赐与再造亲昵关注，他们才会让自己接受这个必然了局；谎灾，在职何时辰，公司都必须将他们的再造项目集中在少量的流程上。若是一次要求做太多，公司不仅不会充斥能量，反而会惊惶失措。

7、无法将再造与其他的业务改进项目分辨隔来

令人遗憾的是，很多公司不会终场尝试各类业务改善项目。当大环境欠安时，所谓的灵丹妙药全都涌现出来。财经媒体充溢着各类能让公司变好的设法和项目，例如：质量改进、战术策应、“规模适中化”、客户-供货商合作、创新、授权。通常这些项目都是短暂的。正如一名爱说笑的人通知6163银河com那样：“每个月，6163银河com高级经理城市去参与某些钻研会，带回来新的改善公司的信仰。我们员工要做的就是屏息以待，过一段功夫他们就会抛弃原来的设法。”

再造的一个危险是，员工会将再造当作另一个“本月项目”。若是再造项目被委派给无能的员工团队，那么这个危险当然就会成为现实。若是要去除这种潜在危险，治理层必须将再造的职责分配给基层治理人员，而不是专人员工。此表，若是公司简直下刻意推动另一个业务改善项目(例如全面质量治理)，那么必须花精力仔细找准再造相对于其他项主张定位。不然就会导致猜疑，大量的精力会被损耗在争论“哪个项目更好」剽种毫无意思、两败俱伤的争斗中。

仅仅专一于设计再造不仅仅是沉新设计，它还必要将新的设计付诸实际。再造成功者与失败者之间的区别通常不是他们各自设法的高下，而是若何实际。失败者的情景是，再造从来没有从构思阶段进入执行阶段。试图在推动再造的同时不冲犯任何人必须突破鸡蛋能力做出煎蛋饼，这句格言极度合用于再造。

若是说再造是一个让所有人欣喜的双赢项目，那听起来当然很好；听起来是好，但却是大话。再造无法取悦所有人。一些员工是现有运营方式的既得利益者，一些人会由于再造丢掉工作，一些员工会不适应再造后的工作。进展试图取悦所有人并不及取，这会将再造项主张价值降低为幼幅度的改善或者延缓再造的执行。

对于沉大刷新，抵造是员工不成预防的反映。所以，治理抵造的第一步其实是对抵造做好思想筹备，不要被抵造吓退。我们已经听一些经理说，他们公司的再造失败了，由于员工抵造扭转。失败的真正原因是治理层没有预计到再造会带来不成预防的抵造，没有为此做好打算。

再造功夫拖得过长再造对公司里的所有人都造成压力，持久的再造项目会耽搁人们的不适感。凭据经验，我们建议，公司从表白出“扭转的理由”起头到流程再造后第一次现场执行，所花的功夫周期不要超过12个月。若是要花更长功夫，那么人们会失去耐心、变得猜疑和分心。他们会以为再造是另一个虚伪的项目，再造的致力会失败。

在再造遇到的所有陷阱中都能够找到一条显著线索——那条线索指向高级治理层的角色。若是再造失败了，无论直接原因是什么，其潜在原因都能够始终如一地追忆到高层经理对再造项主张理解或辅导力不够。再造总是诞生在高管套房里，并且大无数时辰，也是在那儿死去。

理解再造、刻意再造、占有强有力的高层辅导力推动再造的公司就能成功。再造成功的回报是惊人的——不仅扭转了公司自身，也扭转了经理和员工，甚至扭转了贸易世界。犹豫的时期已经从前，此刻是行动的时期。