“隔行如隔山，隔山不隔理”
。

在《常变与长青》一书中，华为监事会主席、前轮值董事长、华为刷新操盘手郭平先生从第一视角，系统总结了刷新治理的主题思想、步骤与战术、刷新辅导力等身分，对于多多企业构建组织级能力拥有很好的参考借鉴价值，里面有好多工具和模型步骤，也有好多华为走过的弯路，极度值得进建
。

在《常变与长青》一书的目录中，出现最多的词汇是“刷新 ”，而刷新，也贯通了华为整个成出息程
。本文将从刷新的视角结合此书来解析华为的成长和基于业务发展的刷新实际，以期为宽大急剧成长中的中国企业提供借鉴
。

一、华为发展史是一部刷新史

任正非在2014年《就公司组织刷新致整个员工的一封信》中说路，“在从前的20多年中，不休自动适应变动，持续自我美满的治理刷新援手公司实现了急剧的发展和贸易成功
。”

纵观华为发展史，《常变与长青》一书中将其界说为四个阶段：

第一个阶段为创业前十年，华为的业务从代理逐步转向自研，治理刷新以问题和事务驱动为主，遵循“急用先杏妆和“拿来主义优先”的准则，同时逐步意识到必要成立企业自己的根基治理逻辑，所以启动了《华为根基法》的造订工作
。

第二个阶段为华为规模扩张的阶段，为了适应行业发展趋向和客户需要，华为的业务从单产品向多产品转型，治理逐步趋于复杂，华为起头了向西方进建治理系统的系统性刷新，以规划作为起点，华为把刷新作为产品进行治理，这个阶段所有的刷新都是以流程为主线，强调流程的端到端买通和流程、组织、IT的深度融合，同时通过IPD（集成产品开发）、ISC（集成供给链）和财政四统一等刷新项目，实现了显著的业务指标改善，如：研发项目均匀周期缩短36%、产品故障率由10.4%降落到0.3%、合同实时齐套发货率从20%到85%、库存周转率从2.8次到3.9次等
。随后，又通过组织系统的配套刷新，成立了EMT（经营治理团队），实现了从幼我决策到集体决策的转变
。

第三个阶段为华为迈向世界级企业的阶段，随着华为海表销售收入在2005年初次超过国内销售收入，构建全球化治理能力火烧眉毛
。在这个阶段，华为逐步起头把刷新当作投资来进行治理，2006年，华为成立3T（业务刷新与信息技术治理团队），科学评审投资决策，启动了销售服务领域刷新、全球供给链刷新、IFS（集成财经服务）、内控与风险治理、DSTE(开发战术到执行)、三支柱模型等沉大刷新，华为的治理系统建设逐步从照搬IBM实际到结合自身需要优化、再到有选择地进建，自己形成适合自身的治理规划，华为在治理系统上起头走自己的路路，支持业务从粗放式增长转变为持久有效增长，不休加强持久竞争力
。

第四个阶段华为已经进入全球当先的电信设备供给商行列，实现了“三分全国有其一”的战术构思，作为行业当先者，华为把刷新当作事衣反治理
。2014年，华为沉新设立ESC（刷新领导委员会）和PO（刷新项目办公室），整体规划治理刷新并实现有效集成，发展了各个领域的数字化转型，以及治理结构和管控模式的优化，以实现用相对不变的治理体下反支持根基定型的业务天堑
。

华为持续刷新背后，有一些不变的准则和路理，我们逐一分解
。

二、刷新的道理：构建组织级能力

郭平先生在书中写路，“治理系统的性质是构建组织级能力”
。我们以为，刷新的道理也正是要打造组织级的能力，即不依赖于幼我的能力
。通过不休激活团队驱离舒服区，让组织脱节对人的依赖，能力有效维持组织的活力，构建一套无性命的治理系统
。

起源：《常变与长青》郭平

组织级能力由两个维度组成，一个维度是企业的业务领域，另表一个维度就是由流程、组织、IT三环模型所组成的治理系统
。

在企业的业务领域中，分歧业业和分歧类型的企业，整体业务逻辑差距不大，并且每个业务？，通过战术的向下分化和业务战术的明确，最终城市落到流程、组织和IT上面来，所以界说明显流程、组织和IT的角色及相互之间的关系变得极度沉要
。

流程是执行业务的规定和蹊径，是华为治理的绝对主线，能够有效汇集最佳实际，承载业务管控，让业务从偶然成功到持续成功
；组织是执行业务的责任主体，为流程配置资源和赋能，通过专业化的分工合作提升企业整体运作效能
；IT是执行业务的使能工具，承载着业务流程和业务数据，保险流程运行的效能和靠得住性
。

流程作为企业执行力和辅导力的载体，往往是企业治理刷新的突破口，在流程做好优化的基础上，纵深到组织、查核、激励、IT等其他治理系统，以更好达成业务指标

；惺导市辛送ü蛟炝鞒绦推笠怠⑷繁Ｊ迪忠钥突行牡恼绞，让流程成为整个公司作战的主线和基础、让流程成为联接战术与执行的专业治理工具
。如：华为通过需要治理流程OR（Offering Requirement）系统，深度理解客户与市场，将客户需要进行分层分级治理
；通过市场治理流程MM（Market Management），精准设计竞争战术，形成整个公司战术落地的指挥棒流程
；通过市场端的工作书开发流程CDP（Charter Development Process），倒逼研发开发有竞争力的产品与服务，并在前端进行清澈的产品界说
；通过集成产品开发流程IPD，实现研发与市场的高度集成并开发出有竞争力的产品，并将研发过程进行了规范
；通过从线索、机遇点到现金回款的LTC流程以及集成供给链流程，构建了全球化大规模协同作战的精密化业务运作系统，保障交付基础上的利润微风险管控
；通过构建集成财经IFS流程系统，脱节被动财政治理模式，让财政成为业务专家、并端到端参加利润模型的设计和节造，并将内控微风险治理嵌入到流程中为业务保驾护航……

三、刷新的理想：方向大体正确，组织充斥活力

任正非曾在内部会议上提出，“一个公司得到成功有两个关键：方向要大体正确，组织要充斥活力”
。

所有的决策、行动都是面向将来的，然而将来并不成知，只能做出吞吐的判断
。任总说：“我们都不是预言家，无论是6163银河com生涯还是从事的事业，大部门时辰都是以史为鉴，也就是用后视韭反预测将来，怎么可能方向绝对正确？”但是方向若是错了，简直也很难取胜，所以除了方向大体正确表，还必要组织充斥活力，来保障战术有效执行，在执行中发现问题、解决问题，把大体正确的方向有效执行到位
。

若何激活组织？

在价值共识和价值分配等主题领域，华为别离进行了循序渐进的索求，从1995年起头《华为根基法》的草拟，历时三年八易其稿，最终在1998年正式颁布
；《华为根基法》凝聚了华为其时的理想、文化与价值观，是华为治理理想的精华，也是华为高低形成合力的基础
。其中反复会商的问题就是华为到底应该确立什么样的文化理想与价值分配造度，能力把优良的人才荟萃起来，联结整个员工走群体奋斗的路路，使员工获得价值感和成就感，使企业产生效益
。在《华为根基法》反复订正的过程中，这个问题被屡次会商，也正是在这个过程中，华为解决了与员工之间最根基的价值共识问题
。

在此基础上，华为公司后续进行了人力资源系统的治理刷新，通过成立价值评价系统，初步解决了价值分配问题
。也就是任正非所说的，“我在华为20多年做的最沉要的事件，就是分钱，把钱分好了，组织就活了！”

企业通过价值创造获得经济效益，而买通价值创造、价值评价与价值分配的循环，是企业经济价值再造的关键
。在《华为根基法》中明确界说了价值创造的主体和价值分配的根基导向：“人才是企业的战术性资源、是第一资源，是企业最沉要的本钱”“当真掌管和治理有效的员工是华为最大的财富”
。同时在价值评价和价值分配系统的设计中也遵循了《华为根基法》的指引：“遵循价值法规，对峙疑神疑鬼，在公司内部引入表部市场压力和平正竞争机造，成立公正客观的价值评价系统并不休改进，以使价值分配造度根基合理
。衡量价值分共同理性的最终尺度，是公司的竞争力和成就，以及整个员工的士气和对公司的归属意识” “我们决不让雷锋吃亏，贡献者定当得到合理的回报”
。

通过借鉴进建西方的治理工具，华为把《华为根基法》中对价值创造、价值评价和价值分配的理想落到了查核激励等各类流程机造上，同时设计了美满的干部治理机造，用美满的干部尺度框架、公正的干部提拔方式和有效的干部造就机造，打造出了一支敢战、善战、打胜仗的干部行列，让组织始终充斥活力
。

壮大的价值共识加上公允的价值分配，以及美满的干部治理机造，持续撬动和护航华为人进行高效的价值创造，是华为产生壮大的组织信想与集体奋斗心灵的基础，也是华为维持高能组织活力的源头
。

四、刷新的关键点

“刷新不是写一堆文件，而后通知各人照这样做吧店员
。刷新是一种自上而下的参加文化
。”

                                                                                                                             ——郭士纳

1、充分营造
；

在6163银河com领导多多中国企业进行治理刷新的过程中，我们发现，刷新最难的是提升认知、思想统一，而刷新失败的最大原因也是来自于企业从高层到基层对刷新的器沉水平都不够，从上图能够看到，刷新失败的前两大原因就是员工由于思想意识不到位导致的抵触生理和高层由于对刷新意识不到位而导致的支持力度不够
。要预防这一失败原因，要从刷新伊始的统一思想动手，必要充分营造
；，让企业从上到下维持“惶者生计”的意识和状态
。

在华为成长史中，
；泄嵬ㄊ贾，究其源头，就是任正非在内部传递设法的主基调就是“
；笨痰嚼，要筹备过苦日子”
。

2000年，华为销售额220亿元，以29亿元利润额位居全国电子百强首位
。其时国内通讯业增长速度在20%以上，网络泡沫幻灭的寒流还未侵袭到国内，但这时任正非写出了驰名的《华为的冬天》：“公司所有员工是否思考过，若是有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的升平功夫太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是6163银河com苦难
。我相信，这一天肯定会到来
。面对这样的将来，我们怎么来处置，我们是不是思虑过？我们好多员工盲目高慢、盲目乐观，若是想过的人太少，也许就快来临了
。居安思危，不是危言耸听
。”他说，“10年来我每天思虑的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉赣注高慢感，只有
；幼
。

2016年，华为已经维持了近三十年的持续高速增长，然而任正非在市场年中会上说， “泰坦尼克号是一片欢呼声出海的，与华为今天何其类似
。沿着惯性，华为还有3-5年的高速增长，3-5年后呢？百年前出产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革射中，多么的繁华呀！匹兹堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，换了人间
。三十年河东、三十年河西，华为也三十年，要想不死，就必须自我鼎新，激活组织，推进血液循环，焕发青春活力
。”

2022年，华为在内部论坛上颁发任正非的文章，他提到，“将来十年全球经济会持续衰退，要把活下来作为最重要纲领，边缘业务全线收缩和关关，把寒气传递给每幼我
。”用华为轮值董事长徐直军的话说，“老板是
；饕逭，不是消极主义，但是性质上是乐观主义者”
。

正由于最高辅导人的
；馐，因而华为才有了一系列的
；卫矸ㄗ
。从根基法里明确“不搞平生雇佣造”和“干部末位裁减造”，再到组织架构和治理机造上“有序的折腾”如活力曲线、让听得见炮火的人指挥、军团造，再到思想教育上的反复加强如干部造就的将军池打算、考军长、灰度容错等等，最后到公司战术上提前布局海思芯片，开发鸿蒙操作系统来招架供给链
；鸵滴翊蜓沟鹊，能够说任正非从观点到行动，从理论到步骤都把
；馐独卫沃踩朐谑蚧说幕蚶
。

2、对峙“七个否决”

华为的刷新过程从上世纪90年代起头，刷新的过程中也遇到一些问题，《常变与长青》一书中写路，在对合同评审环节进行优化时，项目组过于钻营合同评审绩效而忽视了全流程整体运作效能，严沉影响了一线的销售业务
。在此布景下，任正非初次提出了华为刷新的领导准则：对峙“七个否决”——否决美满主义、否决繁琐哲学、否决盲目创新、否决没有全局效益提升的部门优化、否决没有全局观的干部主导刷新、否决没有业求实际经验的人参与刷新、否决没有充分论证的流程进入实用
。尔后，任正非在分歧场所屡次强和谐要求各人遵从“七个否决”，不能一壁救今天的火，一壁埋明天的雷
。

否决美满主义
。任正非曾说过，“我们搞流程的人不存在美满，流程哪来的美满？流程是发展的、变动的，表部世界都在变，你搞美满主义我功夫等不起，你可能要搞一年，但是我但愿你半年搞出成就！”若是刷新太僵化、太钻营美满，就会行动缓慢，错失表部转瞬即逝的市场机遇
。

否决繁琐哲学
。公司的使命就是实现贸易成功，刷新的主张要始终萦绕客户创造价值，不能为客户直接或间接创造价值的部门、流程和人员都是有余的，都应该去除
。在6163银河com服务多多企业学华为的过程中，发现各人也容易走入这个误区，大部门的中国企业，都不如华为的团队规模大、治理复杂度高，所以在进建的时辰要在相识基础道理之后做简化，而非把华为精密复杂的流程和极其细分的岗位分工照搬过来，反而增长了巨大的治理成本，降低业务效能
。

否决盲目创新
。创新只是伎俩，不是主张
。不能为了创新而创新，为了批注自己能干就改一下，一改却带来流程运行的高成本
。即便持续不休刷新的华为，也反复在强调“幼改进、大嘉奖，大建议、只激励”，任正非明确要求：若是提上来的干部轻易颠覆从前的流程，就立即免职，预防治理出现大的震荡，造成高成本
。

否决没有全局效益提升的部门优化
。大量企业在做治理提升的时辰，只是拘泥于从下到上提出优化点的大局，“屁股决定脑壳”，大部门中基层在提出治理需要或优化建议的时辰，往往从自己部门的角度启程，这样就造成了好多部门最优但影响了高低游造成整体效能变低的景象
。刷新不仅是从下到上，更沉要的是从上到下，要从企业整体视角启程，钻营全局利益的最大化

；卫硐低程岬胶枚嗟囊桓龃省岸说蕉恕，就是无时无刻在强调全流程的概想，钻营全流程的效能最高
。

否决没有全局观的干部主导刷新
。这一条是对干部的刷新辅导力提出来的要求，刷新通常会涉及到跨领域、跨部门的工作，若是不能有一个有全局观点、并懂多业务领域的辅导主导刷新，刷新险些没有成功的可能性

；乃⑿露际怯筛卟愀ǖ嫉Ｈ嗡⑿略拗撕透ǖ颊，他们通常都在华为工作多年，经历过多个岗位的历练，对多个业务领域都极度熟悉，更容易具备全局视野，也更容易和各领域进行沟通
。当然多岗位的历练也和华为要打造组织级能力、不休将干部驱离舒服区的轮岗和干部造就机造一脉相承
。

否决没有业求实际经验的人参与刷新
。这一条是对刷新项目组成员的要求，只有具备业求实际经验的人，才有优化业务流程的可能性
。不仅是对华为方参加项主张成怨剽样要求，华为对征询照拂也是这样要求的

；诮↖BM时，最喜欢的就是头发斑白、在IBM实操过业务和治理系统建设的照拂，这样的照拂才是真正经验丰硕的刷新高手，他还能够直接深刻华为的业务场景、跟华为的人去PK和提出挑战，钻研出更贴合华为业务现实的优化规划，这也是征询照拂具备实战经验的沉要性
。

否决没有充分论证的流程进入实用
。经历刷新钻研出来后的流程，必要论证和试验，能力真正进入推广
。由于流程的奉行是有成本的，若是不够成熟的流程进入到业务循环里面，可能会影响业务运行的效能，进而影响企业的经营
。所以华为的流程奉行都是遵循论证-试点-奉行的准则，通过论证和试点，让流程的不及充分露出出来，调整运行顺畅之后再进入大领域利用
。

“七个否决”作为华为刷新的领导准则，从最初辅导层在大会幼会的不休强调、挂在墙上时刻进建，到项目组耳熟能详、朗朗上口，并在刷新项目中时刻服膺、加以利用，最后融入了宽大华为人的血脉中
。“七个否决”不断处处在强调刷新的指标，是为了支持公司的战术达成，任何的刷新，不落地、不能支持公司战术的达成，就是失败的刷新
。

3、形成肌肉影象，以过程保障了局

要保障刷新治理的成功，也必要把刷新治理的全过程流程化，在刷新早就常态化的华为，甚至有一套刷新治理的流程，涵盖刷新规划、执杏注运营治理等刷新项主张全过程，分为八个阶段、七个领域，专业化地领导刷新项目发展，在《常变与长青》一书中也有介绍，“刷新治理的流程为刷新项目执行提供了一套结构化的步骤，每个刷新项目都遵循同样的流程阶段，选取统一的治理说话，极大提升了项目治理水平，简化了项目治理复杂度，推进项目成功
。正如华为通过IPD刷新实现了持续开发出有竞争力的产品一样，刷新治理流程有助于华为持续成功执行刷新项目
。”

无论是刷新治理的流程，还是其他业务系统的流程，都是为了将无意成功到必然壮大的蹊径买通
。活动领域的世界冠军在接受采访的时辰，通常城市提到一个词“肌肉影象”，无论是三分球“弹无虚发”的斯蒂芬·库里，还是能在70米开表射中一枚硬币的射箭冠军，他们在做作为时城市直接提取大脑中贮存的活动影象，带来的了局就是他们在赛场上不必要刻意思虑身段的活动方式，就能下意识地节造自己的行为、正确射中投篮
。

而在治理系统中的“肌肉影象”，就是企业的流程治理系统
。能把从1到N做到极致的公司，性质上和优良的活带头一样，从点点滴滴的进取起头，不休沉复改进，把每一件幼事、每一个作为做到极致，并把成功的方式步骤形成划定作为和肌肉影象，把从前的经验通过治理逻辑和流程系统加以固化，买通企业整体的治理逻辑，从而推动企业实现从1到N的发展
。

除了流程系统之表，华为从2000年就起头设置支持刷新治理有关的组织，ESC（Executive Steering Committee，刷新领导委员会）是华为刷新最高决策机构，处置刷新中的沉大矛盾和争议，对华为刷新的整体成功掌管，PO（Project Office，刷新项目办公室）为ESC的决策提供专业支持，掌管刷新项目治理和“人”的治理工作
。2003年华为设置领域3T，掌管能力域的刷新工作，2010年成立EAC（Enterprise Architecture Council，企业架构委员会），掌管公司级企业架构的整体规划设计、刷新项主张架构评审和治理
。如下图所示，经过多年发展，华为逐步形成了齐全的刷新治理组织，有效支持了华为持续不休的治理刷新，构建起华为自己主导刷新的组织级能力
。

世界驰名治理大家彼得·德鲁克提出:“我们无法左右刷新,我们只能走在刷新的前面
。” “刷新是无法预防的事件”
。在多变的环境中，企业唯有不休刷新，能力保障可持续的发展
。

华为的治理刷新为华为陆续三十多年的持续高速增长提供了稳重的支持，但是当下宽大中国企业陷入学华为热潮时，千万不成照搬照抄，全国没有两个如出一辙的企业
。但是《常变与长青》一书中分享的刷新实际和刷新准则，以及一些底层逻辑的思虑，却是各人能够深刻思虑和借鉴的、放之于企业治理刷新领域合用型极度强的路理
。

书中还有好多其他的重点，如刷新辅导力、刷新规划的步骤论、若何解除刷新的阻力等，值得深刻进建
。正如郭平先生在跋文中所说，“不怕将来已来，就怕从前不去
。面对环境的巨变，我们要敢于放下从前，通过刷新引领将来”
。