企业的持续发展越来越依赖于主题竞争力优势。采购作为企业经营活动的起点环节
，越来越拥有影响战术身分和竞争格局的趋向。在新的竞争格局中
，企业必要从全驹祠程思考综合成本优势
，提升采购整体定位与能力势在必行。

6163银河com精选5个行业经典案例
，揭秘采购若何提升企业竞争力。

 

解决规划

通过调研分析评估出近况
，从业务近况与指标启程
，顺次美满采购战术、业务运作与流程、组织绩效、内控机造和数据&IT系统
，全方位构建支持战术指标实现的采购系统。

项目收益

升级采购职能定位
，沉塑采购战术蹊径：从公司战术需要的高度进行全面的采购系统战术梳理
，沉新梳理了从采购定位、采购准则、采购总战术到战术指标及战术执行打算的全方位采购系统战术领导框架
，对采购业务的发展指出了清澈思路;

美满采购业务流程
，实现“业务环节”全拉通、“业务场景”全覆盖:造订了合用于F集团业务特色的“采购业务流程系统”
，蕴含全业务场景的业务流程和使能流程。以采购部全员参加的方式提高流程的落地性
，并以此提升采购人员对流程的理解能力
，提高其对流程步骤的把握;

优化品类分类尺度
，强化采购战术机造：优化了品类分类的尺度和步骤
，并形成2021品类分类了局。搭建了从品类分类到采购战术的齐全“采购战术治理”机造
，形成“象限级领导性采购战术”和“量身定造的一品一策”相结合的采购战术系统;通过具体产品的采购战术打样
，真正将采购战术治理从流程到步骤落到实处;

健全供给商分级治理机造
，提升全性命周期治理颗粒度：基于现实业务打造起适合于F集团的齐全供给商治理系统
，从而确保供给商资源池主题竞争力的持续强化。沉新构建了供给商早期染指、潜在供给商寻源、供给商准入一向到供给商退出、供给商份额治理等齐全的供给商关环治理流程。

 

解决规划

搭建集中认证
，集中采购+分散采购的采购系统

授权准则：对于供给商选择与采购执行
，明确授权：只有采购部门能力代表公司对表承诺。

分权准则：采购安身于全流程（申购—采购—收货—付款）
，任何幼我或独立的责任部门都不能承担多于一项的责任。（只有当物料或服务不能集中接管时
，申购和收货能够由一幼我或责任部门实现）

统一采购：成立业务公司集采目录
，凡业务公司经营目录内的物资
，各子公司必须向业务公司采购。

自行采购：不在业务公司经营目录内的物资
，在授权金额之内的
，授权各子公司自行采购。金额超过授权金额的
，依然由业务公司采购。

项目成就

形成“三种类型
，四个主体”的将来采购模式

所有行政类采购采取集中采购模式
，统一由业务公司进行集中采购。此集中采购分为两种业务模式：

采购产品模式+采购服务模式

a. 采购产品模式：业务公司向需要单元销售产品
，提供产品服务
；

b. 采购服务模式：业务公司为需要单元代购产品
，提供采购服务
；

将来采购系统与现有模式重要区别

c. 所有行政类采购集中
，各子公司只进行经营类采购
；

d. 业务公司按公司化大局运作
，存在独立的销售、采购业务
；

解决规划

在公司总体的治理战术的大布景下
，以“稳根基”为总体着眼点
，在采购系统根基的“人”、“业务流程”、“内部治理机造”、“跨部门的对接机造”、“SQE业务与治理系统”、“IT系统”、“重要业务问题解决”等七个层面进行了全方面的稳根基
，打基础工作。在项目执行过程中
，6163银河com项目组以M公司的需要与存在的问题为启程点
，切实解决各层面的问题。

项目成就

提升专业能力：优化采购系统的人员组织能力
，点对点对采购业务人员进行能力领导与全领域的培训
；

梳理业务流程：针对采购业务中存在的问题与风险点
，对采购系统的业务流程进行系统性的优化
；梳理采购及接口部门的业务流程与有关机造的问题
，提供解决问题的技术支持并奉行问题的解决
；

美满治理与跨部门机造：推进各层级的例会机造建设与落地
；美满与采购系统有强接口部门的沟通机造
，蕴含PMC
，SQE等
；

SQE业务与治理系统：领导SQE进行业务流程
，步骤工具系统的导入。照拂组输出了全套的SQE的工作机造、业务流程、模板与表单等
；

IT系统的美满：针对IT系统对业务支持的不及
，提出对IT系统的需要并把关IT开发的成效等
；

协助内部治理与大项目推动：协助处置采购系统的沉点工作项目
，业务问题处置
，年度沉点工作推动
，供给商大会的策动与组织等
；

降低成本：照拂执行降成本项目
，在皮料、无纺布等成功进行了招投标
，通过招投标
，降成本总金额300万。项目成就执行后
，瓶颈物料的交付实时率提升了12%。

解决规划

成立美满的采购流程系统
，蕴含流程架构、治理手册、流程注明、工具表单
，系统梳理了各业务部门之间的接口关系和规定
，实现了业务流程的贯通
，提高的业务运作效能
；

通过物料分类并匹配相应物料采购战术
，明确采购降成本的步骤和措施
，解决了采购成本难以降落的问题
；通过供给商分类并匹配相应供给商治理战术
，合理配置人力资源和工作沉心
，明确供给商治理的步骤和措施
，解决了供货有风险、治理难度大的问题
；

通过采购理想、采购战术、成本治理等采购业务培训
，解决采购人员专业化知识和理想落后的问题
；通过现实案例分享活动
，推进最佳实际的传布与共享
，解决采购人员业务能力不及的问题。

项目收益

降本收益显著：采购总成本陆续3年降幅超过5%
，在国际原油价值上升的布景下
，采购总成本仍鄙人降
，显著体现了流程及采购战术持久价值
；来料定时交货率由89%提高到98.2%
；来料质量合格率由97%提高到98.5%
；

数据支持
，科学决策
，产销平衡：通过采购治理中心进行业务分析、成本分析、效能分析
，详实数据支吃祗业治理委员会做出合理决策、实时调整
，杜绝拍脑壳决策
；通过IT落地
，数据网络与共享自动化
，持久支持科学决策和产销平衡
；

规范、优化采购业务运作：规范并固化了采购业务运作和采购战术执行
，加强了公司采购业务持续发展能力
，解决了公司对幼我的信赖依赖问题。

解决规划

优化采购组织架构
，造度建设从部门视角向从业务视角转变
；

成立采购委员会
，整体掌管集团采购战术造订及治理监督
；采购治理手下设采购认证、采购质量技术、采购支持？
，组织资源配置
，向品类治理、供给商治理、采购质量技术等采购价值沉点环节倾斜
；

端到端买通采购系统业务流程
，满足内部需要
；新增采购品类战术治理
，采购成本基线治理
，采购风险治理
，采购质量技术交底等新流程
；

供给商治理由分散向集中转变
，由分散采购逐步向集中采购过渡
，蕴含工程类、服务类、行政类、物资类
；导入品类采购战术步骤论
，成立采购战术样板
；

成立采购内控机造
，构建采购内控循环系统
，自查自检自优化。

项目收益

集中治理
，前端把关。采购由分散到集中转变
，行政类、工程类、服务类、物资类供给商认证移至采购治理部
；

提升采购业务运作效能
，流程审批节点削减231个
，实现采购TCO总成本最佳
，采购向企业的利润中心转型
；

打造有竞争力的供给商资源池
，降低采购总成本
，节造质量风险
；同时自动预测风险
，降低采购风险带来的损失
，躲避持久风险
；

提升采购组织专业化能力
，造就行业专家
，获取当先竞争敌手的比力优势
，铸牢企业供给链的护城河。