疫情期间，宅在家中，翻出经典沉读，再次读了吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I．Porras）合著的《基业长青》，这本1994年初次出版的书此刻读起来依然感触是对当下的企业拥有极强的领导意思，笔者对书中的几个概想有一些感想，顺手记下
。

概想一：占有一个主题的理想并为之奋斗是企业的关键地点

柯林斯指出，正是“有一种主题理想指引和激励公司的人”使公司基业长青
。企业获得这些优势并持久发展的原因是“占有一个主题的理想并为之奋斗则是企业的关键地点”
。企业在发展过程中必须不休自我鼎新、自我查抄来达到这些优势，使其成为公司个性，从而保障悠久发展
。

这个主题理想现实上就是企业的使命，这个使命不是写在墙上、印刷在优美的企业宣传册上的使命，而是一种真正的使命感，是企业家的使命感，是企业家为社会创造价值的使命感，这个使命感会激励公司的人一路来为之奋斗，而不是单一的用工资奖金来驱带头工奋斗
。2月初，陆续几家在所处行业的有较高市场职位的公司CEO出来讲自己企业的“现金流”支持不了两个月了要关门了，甚至有某些企业借此机遇破产遣散，遣散就遣散了，还要跑到公家刻下哭冤，把自己塑造成一个受害者
。这样的企衣废板就是健忘了自己的使命是什么了，或者底子就是没有使命感，只是投契的商人而已，即便没有疫情，也难以持久存活
。

概想二：造钟，而不是报时

科林斯指出，“伟大的公司的创办人，通常都是造作时钟的人，而不是报时的人
。他们重要致力于成立一个时钟，而不只是找对机遇，用一种适销对路的产品打入市场”；他们“致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司自身及其代表的所有
。”

这里的“造钟”现实上就是成立一种公司的运作机造，使得公司可能依附组织的力量在市场中生计与发展，而不用依附某位幼我、某种产品或某个机遇等无意的器材
。随着市场的进一步美满与规范，企业必须越来越依附一个个好的机造，蕴含好的战术治理、好的组织结构、好的流程、好的激励机造等
。

华为可能维持持续发展有多方面的原因，其中一个沉要的原因就是华为在40年以来持续对峙刷新，不休成立和优化各类治理系统与机造，让流程与机造驱动日常业务运作，从而保险从“无意成功”发展为“必然成功”
。

而我们看到好多企业靠的是不休抓机遇，站准了风口，是个猪也飞了起来，但是不关注自身的各类治理机造的建设，靠的是一时的好眼光成长了，但是由于好的机造的缺失，失去了持续发展的能力，只能无意成功，但是当遇到逆境的时辰就成了必然失败了
。只有机遇，没有机造，就无法做到“逆风飞腾”
。

概想三：拥戴兼容并蓄的融合法；保留主题，刺激进取

柯林斯支吃祗业引进分歧的思想、选取分歧的战术、开发分歧的产品
。

我以为这个兼容并蓄与维持主题不矛盾，现实上与“保留主题刺激进取”有着内涵的逻辑联系
。企业通过“造钟”造出了企业的主题理想，企业要使“钟”持续运行，就必须坚守自己的主题理想；要使“钟”自动运行，就必须成立好的机造；而要让“钟”可能正确报时，企业就必须为了适应不休变动的市场环境而进行各类创新，不休进取
。但是这里的创新是有限度的，就是各类创新肯定是基于企业的主题理想的，这也就是我们时时说的战术定力
。这个战术定力也必要战术耐性，华为做研发的有句话叫做“板凳要坐十年冷”，讲的就是这个路理，企业不盲目创新，创新肯定是在主航路上，对峙基于主题理想来做创新，不然这个创新就是在亏损企业的资源，所谓是“不在非战术机遇点上亏损战术资源”
。

概想四：“利润之上的钻营”与“教派般的文化”

柯林斯通过钻研以为，“所有伟大的公司都是“求实的梦想主义者”，他指出“对好多高瞻远瞩的公司而言，利润不是主张，利润就像人体必要的氧气、食品、水和血液一样，这些器材不是性命的主张
。但是，没有它们，就没有性命
。”

伟大的公司都有成立在利润之上的更高的钻营，这些钻营更是被作为像“教派般的文化”那样所灌输，这个正是伟大公司拥有的壮大的共同价值观
。就像是“进入IBM一段功夫就造成蓝色了、进入华为一段功夫就造成红色了”，这个就是企业文化的作用
。

惠普是《基业长青》一书推崇的卓越公司，但是惠普公司在上个世纪末更换CEO，新任CEO菲奥莉娜，做了一系列与“惠普之路”不相符的大事务，齐全出于利润必要并购康柏、卖掉了“安捷伦」剽个最靠近惠普根基业务的电子仪器部门、对员工进行监听、大规模裁员等，加上之后几任CEO类似的偏离，造成惠普这个已经“代表了硅谷心灵”的科技巨头一步一步滑向衰败的深渊
。

概想五：自家长成的经理人

科林斯钻研发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的汗青中，只有四位CEO来自于表部”
。

现实上这个背后的原因很单一，正是来自于上面提到的“教派般的文化”
。“自家长成”的经理人更熟悉相识本公司文化，更易携带本公司进行刷新，并且使得这个刷新不偏离主航路，不偏离企业的主题理想，不偏离企业的文化
。

例如我们看华为的目前的董事会成员全数都是入职华为超过20年的老员工，他们更熟悉更认可华为的主题理想，因而才可能在华为不休的业务创新、治理刷新中维持不偏离，驱动华为持续维持增长和壮大的性命力
。

概想六：我们明天怎么做得比今天更好？

高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们要有多好的阐发能力应酬竞争？”对这些公司而言，最沉要的问题是“我们明天怎么做得比今天更好？”
。

这些伟大的公司把这个问题看做生涯方式，造成思想和行动的习惯
。正如乔布斯对产品近乎畸形的挑剔和不休的打磨，他的思虑并不是应对竞争，而是若何做的更好
。这个现实上也是与企业对峙“利润之上”的主题思想有关，超过竞争是更高境界，越是大的企业越是必要超过竞争的思路
。企业通过持续的在企业主题思想上不休“明天比今天做的更好”加上对将来的投资，天然而然地就会阐发出优异的运作效能和绩效，这种绩效不是最终指标，反而是自求改善从而在这种永不遏制的循环中产生的附带了局（这让我想起了“幼狗的尾巴”）
。与之类似的，在企业的员工绩效治理中，首先要关注的是自己和自己迸仔没有进取与改善，而不是自己和别人比
。

文 / 陈浩

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