作者：6163银河com治理征询集团 营销征询BG高级照拂 熊毅

通常而言，并购整合期需历时12-18个月。在此期间，Joint Venture主题治理层有大量的工作要做，但也不能欲饮琵琶顿时催，主线还是要萦绕着能够迅速产生协同效应的关键速赢行动。

BCG对2005-2018年1400宗并购转型案例进行分析，系统总结了提升CEO造胜能力的五大身分为迅速采取行动的意愿（决策的速度和执行力度）、弘远的协同指标（“全潜力刷新打算”）、充足的转型投入、长远规划和明确的指标（超过财政指标利润的指标和理想）。

并购之后的Turnaround（扭亏）是大无数提议M&A（Merger & Acquisition）的CEO不愿面对却又不得不面对的命题，正如海尔张瑞敏在其90年代末提出的“休克鱼理论”中所论述的大趋向大环境大布景一样，大鱼吃幼鱼，幼鱼吃虾米，在市场上行业内可供选择的收购对象之中，有活力的鱼险些已经见不到了，剩下的就只有休克鱼（硬件资源不错，但经营理想和企业文化落后）可吃。

在国际市场出格是欧美成熟市场上就更是如此。凡是欲追求并购（或被收购）的市场标的，其经营运营无不陷入难题，市场职位下滑，吃亏严沉，其集团公司（或母公司）欲求转型，或欲甩包袱，遂有中国企业海表并购机遇点或机遇窗出现。

由其中国企业在执行扭亏项主张过程中，无一例表必要面对两大课题。一是EBIT（息税前利润）或EBITA（息税前利润加上折旧和摊销）的扭亏为盈，二是并购标的品牌市场职位的下滑颓势。而从战术导向上考量，在企业资源必然有限的Assumption之下，这两者之间刚好又存在着鱼和熊掌不成兼得的奥妙平衡关系。

在波澜不惊的Normal（正常）市场环境下，以品牌市场职位（或市场份额）和EBIT为横轴纵轴，能够天生以下CEO风格矩阵：

· 梦想翘楚型CEO：既钻营高的市场职位，又钻营高的EBIT，这是拥有绝对行业垄断职位的卓越翘楚标杆企业能力做到的劳苦功高，对于大无数中幼企业而言，可望而不成即，可遇而不成求。

· 不思进取型CEO：市场职位低（市场份额。，EBIT水平低（盈利能力）不及，这类持久游走在行业边缘“陪太子想书”的“游击将军”，迟早会被市场无情裁减出局。

· 稳重经营型CEO：这类CEO通常不会选择为了钻营市场职位的有效突破而等闲就义EBIT,在上市公司中，这种稳重经营的操盘者也层出不穷，为了对股东和股民的利益业绩交代，这样的战术天然至理名言未可厚非。譬如孙仲谋家族，经营江东，已历三世，国险而民附，赤壁之战后，更是稳字当头稳守江东，如此稳重稳中求进，又有何不成甚至何乐而不为呢？

· 雄才粗略型CEO：为了提升自主品牌市场份额，形制品牌市场职位的强势突破，在肯定的发展阶段宁肯最大限度的就义EBIT，好钢用在刀刃上，将预算花在营销用度、研发用度或扩大产能提升运营效能上，除非是特殊时期为了上市申请审核或本钱市场融资的硬性利润指标要求，不然绝不钻营过高的EBIT，甚至以为过高的EBIT对于企业的长远长足发展来说是一种“幼富即安”的巨大浪费，是另一种意思上的舒服躺和善不思进取。

而在“水击三千里”M&A的Turnaround（扭亏）场景下，则越发考验雄才粗略型CEO的格局和功力。

只是钻营并购整合期内的EBIT扭亏为盈吗？

只是思考通例领域内的开源节流吗？

并购标的品牌市场职位在指标区域市场内（如欧美市。┙诮谙禄踔炼涎率阶怕，若何应对？

此刻回顾起来，昔时McKinsey团队操刀TTE欧洲Turnaround扭亏项目，最终提交给TTE治理层的胶片汇报资料标题，是“Building a successful TTE Business in Europe”，可谓咬文嚼字字字珠玑，自有其深刻内涵和意思。Turnaround的最终主张，不是仅仅钻营账面上EBIT的扭亏为盈（当然，这是火烧眉毛确当务之急），而是要一个成功的有竞争力的TTE欧洲业务，甚至一个成功的有竞争力的TTE全球业务，这才是一位雄才粗略型的TTE首席执行官该当钻营的终极指标。

由此可见，大型跨国并购的扭亏战术，势必涉及到以下Lever（笔者意译为“节造杆”）：

1、传统业务线简化Business Model（业务模式），优化订单结构，缩减SKU，满足顾客的Minimum Size Requirement【最幼规格需要】（其实与十多年后盛行一时的火速组织提倡的最幼可行性产品MVP【Minimum Viable Product】概想不谋而合）

2、优化物流网络

3、大刀阔斧砍掉不盈利的业务（蕴含OBM、OEM/ODM和Private Label【私有标签贴牌】业务）

4、优化价值和产品定位（好比通过麦肯锡Feature Map产品职能导航图）

5、组织精兵简政

6、面向行业将来发展趋向的新业务线NPI全景规划

事实上，从战术到产品，“定位之父”特劳特所提倡的Positioning（定位）一词可谓放之四海而皆准，始终合用通畅无碍。不论是碗里的还是锅里的，是基于传统的业务线还是面向将来的新业务线，产品定位都是绕不开的一大Lever。

“赞叹不出，惟有沸腾”。在此笔者由衷推荐有壮大底层数据库支持背书的麦肯锡Feature Map（产品职能导航图）：

依照McKinsey团队给出的权威尺度答案，产品职能导航图活泼揭示了沉新定位产品、沉新捕获销量和利润的战术机遇（Feature Map reveals tactical opportunities to reposition products and recapture sales and margin），重要蕴含以下四大潜在可选的战术节造杆（Tactical Levers）：

1、提高或降廉价值（Increase or decrease price）

2、增长或削减职能（Increase or decrease feature）

3、导入新产品（Introduce new product）

4、整合多个机型或解除冗余机型（Consolidate multiple models or eliminate redundant models）

七步成诗，在这里笔者斗胆效颦用七句话来解读Feature Map：

1、Feature Map的主张是为了更好地援手治理层进行更直观清澈的市场定位和产品定位。其具体领导作用重要体此刻两个方面：一是领导销售端，援手Sales Team（销售团队）加强与渠路商的议价能力

；二是领导NPI（New Product Introduction），若何在相宜的价位推出职能适当的产品来获取合理的市场份额。

2、横轴代表职能值，职能值越高，产品职能越丰硕，附加的Feature越多（以TV为例，通常蕴含Picture quality（图像质量）、Sound quality（声音质量）、DVBT、DVD/HDD、DVI、Full HD、HDMI、HD ready、PC IN、S video、SCART、Electrical swivel stand、Glass shield等，其中图像质量和声音质量基础数据库需通过实地Store Visit【店铺访谈】参照基线值获。

；纵轴代表价值，通常拔取产品的Retail Price（零售价）

；圆圈的面积则代表零售销量（可能精确监测到欧洲列国TV零售销量的国际调研公司如GFK）。

3、正常情况下，应该是职能值越高，价值越高，沿着45度线走，或者在其左近的区域，差距不能太远。但现实的情况往往是，同样价值的机型，我方的Feature值比竞争敌手高，或者同样Feature值的机型，我方价值比竞争敌手低。对于这种情景，理论上的战术建议通常有两种：一是抬价，与渠路商Negotiate（交涉协商），同时要充分思考品牌溢价的影响

；二是减Feature，降低成本以提升利润空间。

4、此表还有反其路而行之的逆向思想，好比对于Entry-Level入门级产品，从上量的角度思考，是否还能够降价以获取更大的市场空间，或者是否在一样的价值水平，能够增长Feature提供职能更为丰硕的产品来赢得更大的市场空间。但这所有都必须思考到成本成分，即6163银河com成本底线允不允许我们这样逆向去操作。

5、从NPI的角度思考，如果我们在Feature Map上认定了一块合理的市场空间，是否能够在该区域推出一样价值但职能更为丰硕的产品，甚至在中高端市场，推出价值更低职能更多的High in Low的产品，吃掉竞争品牌的市场份额，获得梦想的销量（当然也要充分思考到品牌溢价上的差距，还有成本成分）。Feature Map可以为我们提供一个很好的全景视角来进行分析和探求。

6、关于品牌溢价，在欧美成熟市场，若何进一步提升品牌在渠路商蕴含消费者心智中的品牌溢价，将这种Premium加以量化，从而不休加强与渠路商之间的长远议价能力，形成一种双赢甚至多赢的良性循环，这也是我们借助Feature Map的分析思路，能够进一步加以会商的话题。

7、一句话，Feature Map的沉点在于提供一种清澈的思路，将产品界说（后盾R&D及产品规划的Feature梳理）、产品定价（销售端议价能力）以及市场定位（竞争格局及品牌溢价）有机结合起来，越发直观有效的为CEO及治理层服务。

扭亏之后是沉组，Restructuring生怕是所有勇闯海表提议跨国并购的CEO最不愿意面对的话题命题，却也有其内涵固有法规可循。

依照笔者的理解，Joint Venture走到这一步，在做好现金流预测（协同效应评估、银行偿债、配股、逾期应酬账款等）的前提之下，应该断然采取的沉组关键行动和可选Scenario如下：

1、一连经营场景评估（从沉组、转型到新业务模式、新业务模式有效运营到业务规

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2、敦睦算帐场景评估（在岸业务减速并转型到离岸业务模式的同时进行敦睦算帐）

3、破产沉整场景评估

笔耕至此，笔者还是越发愿意秉持新但愿集团掌门人刘永好毕生崇奉的经营理想“凡事往益处想，往益处做，必会得到好了局”，与“不忘初心方得始终”的CEO们单一分享一下Continuation Scenario（一连经营场景）之下的EBIT通用简易测评概想因子（具体模型算式缺省暂略）：

1、Net Sales（净销售额）

a、Addressable Market Size（可归入市场规模）

b、 Brand Share（品牌份额）

c、Retail Coefficent（零售系数）

d、Deduction（扣减（或有））

2、Sales Contribution（销售贡献）

a、Unit Cost of Key Models including Logistics（主题思型单元成本（含物流））

b、Net Sales Price of Key Models（主题思型净售价）

3、Variable Cost（可造成本）

a、Warranty（售后责任）

b、Trade Marketing（买卖营销）

c、 AR Depreciation（应收账款折旧）

d、Trademark fees（商标用度）

e、External Agent（表部代理用度（或有））

4、  Fixed Cost（固定成本）

a、 Minimum Marketing Spending（最低营销用度）

b、 Reduced IT budget（缩减后的IT预算）

c、 Reduced Sales Force（缩减后的销售人员用度）

d、Reduced Overhead（缩减后的时时用度开支）

5、HQ Cost Allocation（总部成本分摊（或有）

a、Reduced R&D Cost Allocation（缩减后的研发用度分摊（或有））

行到水穷处，坐看云起时。在此衷心祝福所有雄才粗略型CEO提议的M&A跨国并购，都能稳扎稳打，不负初心，行稳致远，鸿渐于陆。

部门资料起源：

【1】BCG汇报《采购协同能为并购后整合（PMI）贡献更多价值》，作者MARTIN HOGEL等

【2】起源：BCG汇报《并购沉组，勇者造胜》，作者范乐思等