价值创新是现代企业竞争的一个新理想，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价致反赢得顾客，获得企业的成功
。

创新的主张是为了让企业更好的增长
。企业怎么跳出现有系统格局赢得价值创新性增长——答案是要挖掘顾客深层价值
。价值洞察的主题技术是需要价值曲线，把握价值曲线的底层逻辑和系统结构，援试祗业为顾客提供更大的价值，从竞争中脱颖而出
。

当今市场最大的一个变动是从原来的存量竞争造成了增量竞争
。各人都想拓新的市场，拓新的蓝海，增量到底从哪来
？增量的机遇在哪里
？它以什么样的逻辑展此刻我刻下
？呈此刻刻下时，能不能把它抓

？

现实上整个市场的机遇是大量存在的，其中一种有效方式就是通过洞察用户的需要，找到增量市场
。

聚焦真问题— 增长乏力源自短缺用户洞察

市场经济的环境变动万变不离供给和需要
。供给需要能够把它依照供给、需要和衔接三个身分进行拆解
。这三个身分是不变的，但是底层出现产生了变动
。

用户需要随着表界的政策，社会环境和技术已经产生了很大的变动，但企业感知还是处于所谓的直观感触，没有一种步骤做科学的用户洞察
。

到底用户的需要经历了哪些结构性的变动，哪些变动会对企业和业务天堑产生负面影响，哪些是企业的盲点，哪些机遇能够把握住……这些都必要经过用户需要的洞察
。好多企业没有专属的用户洞察部门，职能性的缺失导致了对用户需要的不确定性没有敏感感知，很容易错失机遇
。

增长分为两类
。一类是依照原有技术曲线，不休地做10%或20%的优化，这样的增长叫运营性增长
。另一类是跳出原有价值网或赛路，通过用户洞察开启一个新的价值网，找到新的蓝海用户
。这部门价值是别人没有看到，而唯有你独占的市
；这种增长就称为价值增长，它带来的是一个具备创新性和推动性的，全新的蓝海市场
。

草创企业的难题是若何具备洞察用户、新增蓝海市场的能力；大型企业则面对内部若何科学地孵化创新产品和创新业务
。

从技术创新走向价值创新

市场经济有两个不变的力量——供给和需要
。首先转化视角，加上技术滤镜，把供给的纵轴和横轴沉新换一下，把原来的价值和数量改成机能和功夫，站在功夫尺度上来看产品供给的变动情况
。

需要会随着功夫逐步增长
。好比各人敌手机的需要每一代城市越来越强，每一次手机迭代会有更好的CPU，更好的摄像头……这样形成了一个同构性的交叉框架
。

初期的供给侧，技术是不美满的，产品的机能也不是最好的，甚侄裣癌处所还出缺点
。但由于企业找到了一个确定性的需要，需要是一向存在的，所以会处于供不应求的市场
。这时企业做什么如同都是对的，发展很顺利，是由于提供的产品水平远约有满足用户的需要
。但随着技术不休拓展，技术的增长速度通；峥煊谛枰龀に俣，超过平衡点后，企业就进入了一连性创新，这会导致过度交付，进而造成边际效用递减的情况
。这时产品的优化水平已经远远超过用户现实需要的水平，用户不愿意再为过度的机能指标买单
。好比买一部手机的生理价位是1万元，超过1万后，再黑科技的手机，用户也不会买单了
。

顾客依赖：现有顾客要更高机能，但预算不变；

财政依赖：现有业务回报高、风险低
。

这些要求迫使企业向右上角迁徙，形成一连性创新和过度交付
。

这时企业会发现，投入了大量的技术研发和成本，但是市场转化却没有很好的钱币化，这就是企业陷入了一连性创新
。一旦进入过度交付的陷阱，企业会陷入极度被动的局面：产品越做越好，但市场阐发越来越差
。

而右上角迁徙的必然了局，将在左下角的低端市场留下巨大的市场机遇
。

这些市场必要的不是顶尖产品，而是good enough足够好的产品
。只有机能满足根基需要，价值又极度实惠，就会有大量客户需要，这就是左下角的机遇
。

这样的机遇称为BOP（bottom of pyramid），也就是金字塔底层的需要
。中国市场的结构下，有6亿左右被结构性缺失的，被所谓折叠掉的人群，他们是寡言的大无数
。

BOP模型不是做更低端、利润更薄的市场，而是通知各人市场其实很辽阔，在一个更低端的市场里盈利反而更优良
。正如拼多多的诞生，不是让上海人过上巴黎人的生涯，而是让五线城市人民用上厨房纸巾和热水器
。这不是在做幼多市场，而是中国市场的主流
。

低端市场同样面对难题
。第一，利润率低，成长周期长，竞争也比力强烈，考验的不再是资源整合、渠路的铺货能力，而是认知
。认知要求企业有更深刻的思虑去对待所谓的低端市场
。

iPhone SE 颠覆性增长的新增量产品

iPhone SE（2020）是苹果手机产品线里低端、价值低的一款手机，但销量在全球排名第二
。它启发了全新的顾客群体，也就是一个增量的市场
。

很大一部门的人敌手机的需要其实非８荷阆裢酚美瓷，CPU只有足够利用主流 APP 就能够，并不会把它当成一个全能的，全能的，甚至还要代替电脑的存在
。因而iPhone SE没有在机能上去竞争，打的是一个 good enough足够好的，很轻便的产品
。它的竞争元素从机能转造成了轻巧，满足各人根基要求，并且具备 5G 
？，使用了经过市场验证的机型模具，在防尘防水、耐用性方面都不错
。 

iPhone SE的每一个个性序列都能够画出一个供给和需要的连线，从这里能够看出产品是一个综合性的竞争
。把视角做 90 度的转换会得到一个简洁的曲线图——价值曲线
。

价值曲线就是各个个性提供的水平和用户正好必要的水平相吻合的连线
。对比 iPhone SE 和 iPhone 13的价值曲线，会发现这两条是齐全分歧的
。在价值曲线的维度上， iPhone SE 在轻巧、紧凑方面远优于 iPhone 13 ，也同样选取M1芯片，CPU机能也不逊色
。

iPhone SE 和 iPhone 13 的对比是交叉当先，互有输赢的了局
。价值创新把用户不必要或者不敏感的资源，投入到指标客户必要的、敏感的处所，现实整体的投入资源并没有增长，只是对整个资源做了更合理、更优化的配置
。这就接装加出差距化，减出低成本”
。

这两条曲线针对分歧的指标消费人群
。那么企业若何洞察出所谓的细分市场人群需要，领导产品的价值创新
？

在价值增量的课题中 要求企业沉构货、场、人，造成人、货、场

先去钻研细分指标市场人群的需要，经过深刻洞察后，配置一个与需要相匹配的产品，它可能不是最优的，但是达到创新交付的平衡点，是最贴合于指标人群的需要水平的
。

最后，要知路指标人群长什么样，就知路他的行为属性，通常在哪里出没，常用什么App，重要看什么样的频路……货和场要求企业深刻洞察人，并有科学的步骤论领导企业若何用价值驱动创新
。

? 知路此刻的产品和产品线所处的水平和竞争态势的地位
。对此刻产品的方位进行科学的梳理，画出现有产品的战术布局图；

? 知路在哪了以来，还要知路要去哪
。去的地位肯定是用户有需要的处所，是持久存在但是被忽略的处所
。这就要求我们做用户洞察
。

?  最后，形成从起点到终点的蹊径与规划
。

案例分享：Covation 用户要的不是自行车 而是骑行履历

这一家做自行车的传统企业
。在这样的一个成熟市场中，职能和机械结构的优化已经很难达成颠覆性的创新
。若是把视角锁定在产品上面，底子提不出任何比客户更有见解、更有洞见的内容
。所以要从内部的产品视角切换到表部的用户视角，从钻研产品造成钻研人
。

高端自行车的用户是为了买一辆自行车吗
？不是
。

用户买了自行车，下一步是骑行，他们不愿意在一向呆在室内，而是要在路上履历景致的变动，晒着阳光，呼吸新鲜空气，客户必要的是一段履历
。

时刻记
。河没б牟皇强盏，而是相宜的温度；用户要的不是洗衣机，而是一件干净的衣服；用户要的不是自行车，而是一段美好的骑行履历
。

这就是视角的切换
。经过价值创新后，从原来的造作企业成为了用户运营型的企业
。把原来割裂的组装、销售到骑行的环节，用人的维度串联起来，形成了一种履历性的竞争
。把每一个用户拉取到私域流量来做运营，这样企业就具备了用户网络的可拓展性
。

线下的TVC 店也充斥了履历感
。前端的咖啡馆提供了一个社交休息场所，骑友们能够喝咖啡，谈天，约骑
。后端是一个工作坊，有大量的自行车配件
。若是消费者看上了样品，能够直接在现场自己着手组装，旁边有工程师来做技术领导，把单纯的售卖造成了互动的、用户参加DIY的过程，顾客亲自创造了自己采办的产品，既是消费者，又是出产者
。这样就把组装厂的成本前置到了门店，大幅降低了仓库、运输和组装的用度
。

平时组织的骑行活动，会有保险车随着各人，中央遇到什么技术难题顿时能够解决，全程有视频的录造，把这一段美好的履历纪录成vlog，每个骑友能够直接分享，打造出极度强的用户自觉的社交传布力
。

在App上，用户能够约骑杏注维建、洗车等履历或服务，所有效车过程中际遇的触达点，都能够在 App上选择，成为了一个具备互联网个性的企业，是对整个公司贸易模式、价值、网络和企业估值的端到端拉通和升级
。这样的变动才是视角变动、理想变动，也是生意性质的变动
。

从战术价值到本钱价值的全线买通

从上面的案例能够看出，用户洞察带来的价值成就重要体此刻：

1、 战术价值：实现企业的战术定位升级，从原来的造作商转型成为用户运营商；

2、 模式价值：从原来的OEM转型成为DTC（direct to consumer），去掉中央商直接触达用户，把所有效户反馈和用户运营产生的数据牢牢地把握在自己手里，转化成私域流量和社群运营；

3、 网络价值：原来只有经销商网络，此刻还有效户群组网络
。在具备了 5000 多个高端的用户企业群后，每天城市产生大量的内容和互动；

4、 组织价值：通过业务牵引，反向推动组织朝气
。从造作型的组织转化为运营型组织，造就出面向用户，背靠老板，弱化职能，采取全职能的团队；

5、本钱价值：原来造作业的估值通常是6- 7倍的PE值，一旦具备互联网和数字化个性后，估值能够达到20- 30倍的PE值
。

创新推动企业转型与刷新

当企业在高呼所有以用户价值为中心，成立以用户为中心的组织时，千万不要把它理解成为单一的标语
。这背后有一套严格的，经由用户洞察的科学步骤论支持起来的流程系统刷新；经过刷新才可能打开组织，把表部用户和市场的反馈信息、关键变量输入到组织内部，基于表部的疏导信号来组织和改进产品、业务和流程，反向推动企业组织升级
。

当一个产品创新实现后，企业中其他的组织、业务线也会以标杆的思想，相互进建借鉴，思虑自己做得若何，经验能不能在内部复造，从而形成标杆带头整体的成效，整个公司的转型升级也就逐步实现
。